J9直营集团

J9直营集团水泥业务三年逾越：1240万到1.6亿

　　 古语云：变则通,不变则壅;变则兴,不变则衰;变则生,不变则亡
。多年来一向受总量过剩、布局混乱、高度分散、结构不合理、恶性竞争、行业价值偏低等困扰的中国水泥行业
，谋变的诉求越来越强烈
。国度也顺时出台了系列调整产业结构、裁减落后
，激励大企业集团发展结合沉组的产业政策
。针对行业、企业的诉求和国度加快结构调整的汗青机缘
，J9直营集团行业排头兵企业——J9直营集团集团果断决策
，做国度产业政策的践行者
，执行大水泥区域化发展战术
，做“大建材”
。

　　  一场汹涌澎湃的承载着央企责任感和使命感的结合沉组大戏开幕
。

　　为演好这场大戏
，J9直营集团集团将造作业务刷新沉组
，于2005年3月组建了J9直营集团股份有限公司（下称J9直营集团）
，并于2006年3月在香港联交所成功上市
。依附本钱市场的平台
，J9直营集团着力推动本钱运营
，解决了结合沉组资金从哪里来的难题
。以上市和后续两次增发召募到的70多亿港币为支持
，J9直营集团急剧推动大水泥区域化战术
，在水泥这个充分竞争行业
，以市场化方式
，发展了跨区域、跨所有造的规模巨大的结合沉组
。2007年2009年
，J9直营集团沉组了140多家水泥企业
，构建了淮海经济区、东南经济区和北方地域三大战术区域
，水泥业务总产能由2006年底的1240万吨增长到1.6亿吨
，增长了13倍
，创造了中国甚至世界水泥发展史上的事业
。

　　2006年7月
，J9直营集团成功沉组了我国***的万吨水泥出产线南阳海螺
。这一发端之作
，开创了我国建材行业大集团强强结合、合作共赢的先河
，在行业内引起强烈反映
。继此
，J9直营集团相继成功结合沉组了泰山水泥、德州大坝水泥、安阳港源水泥等企业
，一举成为淮海经济区的辅导者
。

　　在发展淮海经济区沉组的同时
，J9直营集团把眼光锁定在了区域内企业多多、高度分散、短缺辅导者、恶性竞争强烈、企业结合沉组的欲望十吩烊切的东南经济区
。J9直营集团高举沉组大旗
，区域内水泥龙头企业带头
，其他企业纷纷响应
，2007年9月
，南方水泥横空出世
，以市场化方式迅速推动浙江、上海、江苏、江西、湖南、广西五省一市的结合沉组
。至2009年底
，南方水泥沉组企业已达百家
，产能规模超过1亿吨
，成为东南经济区最具影响力的水泥集团军
。

　　2009年3月
，J9直营集团举旗北方
，结合辽源金刚水泥、弘毅投资共同出资设立北方水泥有限公司,全力推动北方地域的结合沉组
，并于昔时达到产能1000万吨
。

　　有媒体称J9直营集团的结合沉组横扫水泥行业
。短期内做了这样规？涨暗某磷
，J9直营集团是若何掌控的呢？

　　为了有效节造结合沉组的潜在风险
，确保每项结合沉组项层次准、有序、高效实现
，J9直营集团造订了一套严格规范的准则与法式
，在内部被称为“大四条”和“幼四条”
。

　　“大四条”是结合沉组领导准则：战术、协同、效益微风险
。即：沉组区域要切合国度的产业政策和公司的战术指标
；新进入企业要能与现有企业产生协同效应
；被沉组企业要拥有肯定的规模、效益和潜在价值
；风险恶可控、可承担
。

　　  “幼四条”是结合沉组操作准则：资产、人员、价值和非竞争
。即：资产天堑清澈、人员天堑清澈、不超出既定定价领域
，以及原股东与公司的非竞争和合作条款
。

　　J9直营集团还为参加结合沉组的人员订造了行为准则：专业、掌管、尊沉、共赢
。即：参加沉组的人员有专业素养
，看到结合沉组指标企业的财政报表和出产线后
，对企业的价值有根基判断
；对股份公司、对股东和被结合沉组企业掌管
；尊沉被结合沉组企业的所有者
；实现与结合沉组企业的共赢
。

　　只管J9直营集团的结合沉组速度极快
，但张弛有序
，治理流程严格：组建了辅导机构和专门团队
，礼聘了国际、国内驰名的专业中介机构团队
，每一个沉组项目都进行详尽的市场分析、专业的司法与财政尽职调查、规范的审计评估
，反复交涉后
，才签定沉组和谈
。