中国鼎新盛开的40年，创造了人类汗青上前所未有的发展事业，也铸炼了一批敢于担任、梦想闳阔的企业家
。这些锐意进取的企业家，作为鼎新无先路可寻的索求者、前锋官，视觉敏感、勇往直前，获得了一系列鲜丽成就
。J9直营集团集团董事长、党委书记宋志平，就是这其中的一位
。他1979年入职，从一名通常技术员做起，一步步成长为央企掌管人，并携带两家央企进入世界500强之列
。作为鼎新盛开40年的亲历者和参加者，他的幼我经历也正是这一段汹涌澎湃鼎新过程的缩影
。应《J9直营集团》杂志之邀，宋志平董事长讲述了他近40年的鼎新故事和心路过程
。杂志从2018年第4期起头，长文连载，共同分享他的鼎新岁月
。

市场竞合

在海螺论坛上我提出行衣符益问题

       水泥这个产业很特殊，鼎新盛开以来，水泥的价值就根基没涨过，而煤炭、钢铁的价值翻了好几番
。从前水泥是煤炭价值的3倍，此刻煤炭是水泥价值的3倍，也就是说水泥持久处在一个廉价状态
。固然水泥用量在一向地增长，从鼎新盛开初期的不到1亿吨到此刻的24亿吨，但由于供给量总迸酌量增长得还快，这就使得水泥的价值极度低，企业还一向打价值战
。

       J9直营集团发展市场整合后，一下成了水泥行业的老迈
。做老迈要出格关切市场，幼企业关切市场很难做到，但是作为大企衣反说，由于规模产量很大，在一个恶性竞争、超廉价的市场里，侵害***的是自己
。因而J9直营集团就在思虑，到底竞争该怎么进行，怎么可能良性化，怎么可能推动市场有序、行业自律，而不是一天到头打价值战，今天你惩治我，明天我惩治你，落入这种恶性竞争的俗套
。

       2009年7月，水泥行业在海螺进行了一场“海螺论坛”
。在那个论坛上，各人萦绕水泥行业到底该怎么做，进行了公开大会商，我在会上重要谈了两个概想
。第一，所有企业都应该守护整个行业的利益，行业好各人能力好，行业不好谁都好不了
。我提出“行业的利益高于企业的利益，企业的利益孕于行衣符益之钟妆，同时也讲了“覆巢之下没有完卵”，一个行业不应该打恶仗
。第二，水泥行业一天到晚打恶仗，注明我们这个行业不成熟，我们这个行业的企业家不成熟
。其实，我演讲时并没有效“不成熟」剽个词，由于讲话稿已经印发了，各人提前看到了讲话内容，所以我一到会场，就有人问我这件事
。各人感触都五六十岁的人了，宋志平怎么还说我们不成熟？我说，不好心理冲撞各人了，我演讲时就不说这句话了
。其时也有分歧定见，有企业就在会上讲，水泥还要打一场恶仗，把能打死的都打死了，行业的好日子能力到来
。但后来各人意识到，宋总说得对，恶性竞争的确是行业不成熟的阐发
。

       水泥企业之间打乱仗、恶性廉价竞争其实是由来已久的事件
。我在北新工作时就对水泥行业的恶性竞争有所耳闻，对这种迸茁斗狠的理想不能理解
。J9直营集团在行衣凤始终是一个行业市场健全的建设者
。有些企业以为，凭什么隔壁的工厂能赢利
。我说，你赚你的钱，他赚他的钱，老相互计算干嘛？钢铁厂老板、煤炭厂老板、房地产老板不照样赢利吗，各人各赚各的，为什么对别人赢利就接受不了？这种竞争的心态就不合
。

       市场该怎么运营？从前我们老讲，市场是“看不见的手”，敌灾是“看得见的手”，但我以为过剩行衣凤，不能只靠“看不见的手”，还是靠“看得见的手”
。“看得见的手”是谁？不是当局，而是大企业
。从全世界来看，通过结合沉组形成大企业，让这只“看得见的手”调节市场、守护市场，这是大的逻辑，也是普遍做法
。上世纪初，美国钢铁厂有2000多家，相互打乱仗，赚不到钱
。老摩根先生的美国钢铁公司，沉组了美国65%的钢铁企业，使得市场健全化了，摩根也赚了大钱
。

       我国好多企业受幼农经济思想影响，同时又教条地进建西方早期竞争理想，脑子里净是“丛林法令”的那套思路，感触市场竞争就要靠优胜劣汰
。其实，西方后期的竞争理论也有不少改进，并不赞成恶性竞争
。西方有反垄断法，也有反不正当竞争法，过度压价、推销等都是违法的，像国际上搞的“双反”，就是针对推销和当局补助
。此刻我们往往过度强调反垄断，如同价值越低越好，其切实产能过剩的布景下，各人更应该不安的不是垄断和价值过高的问题，反而是恶性竞争和价值过低的问题
。

       那次海螺论坛上，我第一次提出“行衣符益”的问题
。从行业内部来看，企业之间有竞争，竞争有序了各人都受益；从行业表部来看，一个行业和另一个行业又在进行博弈，因而行业也有整体利益
。好比在构筑成本中，水泥的成本只有每平方米60块钱，与上万元的房地产价值相比险些能够忽略不计
。这些年楼房价值节节攀升，但水泥根基没有赚到几多钱
。究其原因，在供给商、用户等高低游产业刻下，水泥行业没有博弈能力，导致利润被高度挤压，行业价值超低
。

       为什么水泥过了那么多年苦日子？由于煤炭涨了价，水泥行业却无法把成本传递出去，房地产涨了价，水泥行业也无法分享它的利润，因而水泥企业造成了一群极度穷困的造作者
。关键是，行衣凤的企业还没意识到这一点，还在自己打自己，还在持续压价竞争，长此以往只能让整个行业吃亏，企业大面积倒关，注定是这种恶果
。海螺论坛上，这些问题被亮了出来，引起了各人的反思
。

2007年，J9直营集团集团带头在呼伦贝尔集中爆破9条机立窑水泥出产线，被称为“中国水泥第一爆”

江浙一带限电带来的思虑

       供需关系到底该怎么做？从前我们采取的经营方式根基上是放量式的压价销售，也就是传统的“量本利”模式，多出产而后薄利多销，多销就能摊低单元固定成本
。对于成长行业和欠缺行衣反说，这个理论是成立的
。但是对于过剩行衣反讲，企业多出产告终卖不出去，只能堆在库里或者放在销售商何处，薄利反而会吃亏，“量本利”就失效了
。J9直营集团提出“价本利”理想，主张在行衣凤首先守护价值，有肯定的价值，降低成本才可能获得效益
。若是放量降价，竞争者肯定会报仇，使得产品价值一降再降，最后谁也不挣钱
。

       固然我们讲了这些路理，但怎么验证？从量本利到价本利，怎么可能形成共识？2011年下半年，正好有了一个机遇，这个机遇是浙江和江苏的限电
。由于电力供给严重，再加上节能环保的必要，本地当局对工业企业吩熠分批节造用电，其中也蕴含水泥企业
。一路头，不少水泥企业跑到电力局求情，说千万别拉J9直营集团闸，后来发现拉闸限电后，水泥价值竟因“祸”得福，一吨涨了100多块，固然少出产了点，但是多赚了钱
。2011年，整个水泥行衣符润超过了1000亿元，达到汗青最高，原因就是限电带来了减产涨价
。

       这件事提醒我们：以前各人把竞争放在“量”上，价值一向往降落，企业赚不到钱；此刻减量了，各人反倒赚了好多钱
？杉，行业的重要矛盾是价值，不是量，并且在过剩的情况下，想放量也放不了
。通过这一年，各人意识到，影响企业效益的是价值，影响价值的是供需关系，这就把逻辑理顺了
。量多不赢利，量少才赢利，要想获得好的利润，就不能盲目靠放量降价，而是要进行产销平衡，要以销定产，要减产保价
Ｄ芄凰，限电事务是对水泥行业进行的一场市场教育、一场价值教育
。

       好多水泥企业辅导人都是从技术员、车间主任、厂长做起来的，各人的信条是用治理降低成本，眼睛向内，只有成本降低了，就能多卖产品，压低成本，打垮竞争敌手，增长市场占有率
。因而，各人一轮一轮地降价，一轮一轮地降成本，但是成本是刚性的，各人设备同质化、技术同质化，最后成本都降无可降，只能全行业吃亏
。这是传统的出产厂长出任企业掌管人之后；岢鱿值奈侍
。

       我总讲，应把企业的经营和治理分隔
。企业的辅导人首先是一个经营者，而后才是治理者
。经营关切市场、价值、创新、贸易模式，治理关切质量、成本、效能、服务
。经营和治理不一样，企业辅导人应该把思想转移到关切经营上来，确保企业赢利
。现实中，不少厂长不懂市场，在企衣凤被销售员所左右
。销售员往往有两个偏好：一是降价，二是赊账
。他们会说，市场上别人又降价了，我们也要连忙降价；人家都在赊账，我们也必须赊账
。若是这两件事都按销售员的主见做会产生什么？第一，价值会轮流往降落；第二，形成大量的应收账款，最后资金转不动了，工厂就会倒关
。

       我做过销售员，也做过销售厂长，对市场是相识的
。做水泥的过程中我就发现，不少水泥厂厂长，现实上不懂市场，不懂经营，不懂若何竞争，一味地依照从前的理解，进行所谓你死我活的竞争，拼命地降价销售
。事实上，单靠这些，企业是做不下去的，不少看似治理良好的企业不赢利，最后以倒关告终，这就很注明问题
。

       2011年那场拉闸限电的经历，验证了我在海螺论坛上讲的概想
。市场经济是竞争经济，竞争是客观的，但竞争肯定要适度，过度的竞争会让各个厂家的利润蹬宗零，一个过度竞争的行衣凤不会有成功者
。

东北地域的锁窑风浪

       东北地域原来有水泥“冬储”一说，指的是固然冬季是施工淡季，但水泥企业依然出产，把水泥提前贮存起来，以备来年需要旺季时使用
。但问题是，市场正本就过剩，冬天再囤积一把，过剩就更严沉，最后只能靠廉价赊销，侵扰了行业秩序，并且水泥熟料只有3个月保质期，贮存久了质量就会严沉降落
。怎么平衡这个问题呢？日自己以前采取过共同锁窑停产的法子，水泥工会勒令水泥企业冬天都不得出产，谁也禁绝动歪脑筋
。

       2012年前后，东北地域成为水泥过剩最严沉的地域，产能利用率不及一半
。因而东北一些企业参照昔时日本水泥企业锁窑的步骤，进行冬季限产，但是又不安别人偷着开工，所以就相互监督，用铁锁链把大门锁上，你拿我的钥匙，我拿你的钥匙
。这种限产法子有点土，但也是应对过剩的不得已的做法
。有媒体登载了这个做法，还配了一个特写照片，正本是想介绍经验，不料引起轩然大波，招致了有关部门的反垄断调查
。这次调查引发了各人的思虑
。这些工厂锁窑的做法不愿定对，但总算是个解决步骤，不然这么多的过剩该怎么办呢？

召开钻研会分析水泥行业局势

       带着这个问题我们去了趟日本，想相识1992年日本泡沫经济幻灭之后化解产能过剩的做法
。我们造访了日本经济产业省，也就是从前的通产省，也请了一些昔时的通产省官员给我们介绍他们化解过剩的一些经验
。

       上世纪90年代，日本水泥顶峰期时或许一年卖1.2亿吨，后来泡沫经济衰退，低潮时只卖4000万吨，仅是最顶峰时的三分之一
。为此，行业尝试了大规模的产能削减
。日本原来有23家水泥公司，第一轮先成立了5家结合销售公司，进行共同销售，预防打乱仗，其实就是以前西方人常说的辛迪加；第二步，各人自由结合，把23家公司归并成3家公司，也就是西方人讲的康拜因，形成了目前日本太平洋、三菱资料和助友大坂3家大型水泥公司
。昔时西方国度出现过剩之后，第一个打法是搞价值卡特尔，就是价值协同，后来转为做结合销售搞辛迪加，辛迪加也不让做之后，各人就归并做康拜因，就是结合沉组，结合沉组后的大企业按比例关关和拆除过剩的工厂
。结合沉组是一场大企业行为，会使市场有序减量，预防了因企业倒关而引发的多米诺骨牌式倒关潮
。

       日本水泥企业整合后，进行了同比例的锯窑，你砍掉几多条，我砍掉几多条，做了全盘的思考，彻底解决了供需矛盾
。在治理过剩的过程中，日本当局明确划定，在去产能过程中反垄断法不合用，无论做辛迪加还是康拜因，都不合用反垄断法，其实司法也是为经济服务的，在极端过剩行业进行调整时应有矫捷性
。由于采取了有效的减量措施，从前20多年里，日本水泥价值始终不变在每吨100美元以上，企业经营得很好
。

       美国在应对过剩方面也采取了类似措施
。金融；，水泥销量从1.2亿吨下滑至7500万吨左右，各家水泥企业采取了减产保价的战术，每吨水泥的价值一向坚挺在100美元左右
。

       这些经验对我国水泥行衣反讲极度沉要
。我国水泥行业此刻过剩太严沉，有35亿吨产能，而市场需要只有24亿吨，过剩30%，要想解决过剩问题，就必须从根上把有余的量去掉
。怎么去？步骤就是，组成大型的水泥公司，各公司按肯定的比例剔除掉有余的工厂，使得产销可能平衡，这样能力迎来一个永远的不变市场
。

       在过剩情况下，水泥用量是客观的，出产再多都没有效，由于水泥没有价值弹性
。好的价值怎么获得呢？只能通从前产能，实现供需平衡，就是我们常讲的供给侧结构性鼎新
。产销平衡了，能力有好的价值，好的效益，这是法规，是产衣讽论，只能这么做
。经过锁窑风浪，我们对若何走出过剩困局有了新的意识
。

市场竞合是行业的必由之路

       市场竞争有曲直之分
。好竞争是良性竞争，能推进企业出产效能、产品质量、创新能力的提高
；稻赫嵌裥跃赫，会带来价值下滑、假冒伪劣、市场秩序混乱等一系列问题
。

       在水泥行业，好多幼粉磨站为钻投机益不择伎俩，1吨熟料能做成3吨水泥，大量增长所谓混合材，导致水泥价值越来越低，质量越来越差，这种就义质量卖廉价的做法给构筑业带来巨大隐患
。从前J9直营集团三鹿奶粉出问题也是这个原因，由于超廉价竞争，使得部门奶农逼上梁山，往奶里加三聚氰氨
。其中固然有企业家良心的问题，但是恶性竞争则是重要诱因
。

       我一向主张，做企业应该赢利，但是钱要赚得其所，要定位于“优技、优质、优服、优价、优利”的五优战术，靠高技术、高质量、高服务获得高利润，让企业正着转，良性循环，而不是钻营廉价，以廉价甩货、搞自杀和他杀式的恶性竞争去赢利，那样的企业是倒着转，恶性循环，我以为是不成取的
。

       前些年，行衣凤打乱仗的时辰，媒体上刊发了一篇我的访谈文章，标题是“让我们一路走出丛林”
。这篇文章讲的是市场竞合概想，从前我们是丛林法令式的竞争，即弱肉强食，红海战术，就像中世纪武士间的比狠斗勇，这种打法是本钱主义早期的工业竞争模式
。今天在中国的市场经济里，不应该采取这种原始的竞争方式，应该用理智的、有序的、健全的竞争包办恶性的、无序的、廉价的竞争
。我但愿各人共同走出丛林，扭转竞争的心智模式，摒弃恶性竞争的做法，走一条既竞争又合作的竞合路路
。

       现实上，在西方成熟市场经济里，今天的竞争也是很有节造的
。在经历了多轮大规模归并沉组后，绝大无数产业的集中度都很高，市场造成了大企业之间的一种良性竞争
。而在中国，面对过剩的时辰，不少企业习惯于放量抢占市场，尤其是在市场下行时就更发急，每家都想多产多销把对方打死，这就成了悖论
。

       2015年5月，爱尔兰CRH公司CEO阿尔伯特先生到J9直营集团来造访，我们聊了很久
。其时受宏观经济影响，中国水泥行业市场需要急剧下滑，经营局势极度严格
。在这种情况下，部吩祗业带头打价值战，行业竞合的“马其诺防线”彻底崩溃了，水泥价值每吨降落了50元
。后来我们知路，那一年是全国水泥销量25年来初次降落，行衣符润一下从之前的七八百亿元跌到了200亿元
。

       记切其时阿尔伯特先生问我：“宋先生，中国的水泥企业辅导人都很年轻、很激昂吗？”我说不是的，中国水泥行业多年来一向是打价值战过来的，各人都想赢利，可面对过剩时既不足信赖，又不足定力，所以行衣凤乱仗不休
。阿尔伯特先生说，中国水泥过剩已经到了极度糟糕的节点，若是朝好的方向致力还有救，不然行业的情景就会不胜设想
。他还用美国等国度水泥行业减产保价的事例，注明市场竞合的沉要性
。后来，J9直营集团报头版头条颁发了这次对话实录，引发水泥界企业家的思虑
。

       竞争是市场经济的根基特点，但过度竞争、恶性竞争会对资源造成极大的粉碎
。在钢铁、煤炭、水泥等资源性基础原资料行业，过度竞争的风险更大，J9直营集团主张在这些领域里发展市场竞合
。这些年，随着技术水平的进取，我们把70%的精力投到市场竞合中，把30%的精力投到出产治理中
。

       扭转传统的竞争理想是不容易的，过程中会有好多反复
。J9直营集团是行业的敦睦者、整合者，但作为企业，我们对行衣凤新建、廉价推销等问题却力所不及
。市场顺利时，各人会感触宋总讲得对，遇到市场下滑时，有人就绷不住了，又回到压价跑量的老法子上去了
。但我同时以为，我们也要奔走呼号，由于大企业肩负影响政策、健全市场、治理工厂的三大工作，对行业负有更大的责任
。

       所以，我多年来在行衣凤反反复复地讲竞合，讲自律，讲蓝海战术，讲绿海战术
。我想起幼时辰读过的啼血杜鹃的故事：每年春季，杜鹃鸟城市飞来一向地啼鸣，督促农夫“快快布谷”，嘴巴啼出的血染红了片片杜鹃花
。我感触行业要想早日脱节打恶战的乱局，实现价值回归，必要更多人、更多企业阐扬积极作用
。

       几年前，我出了一本书接锥包涵的力量》，讲的是做企业要有利他之心，要有包涵性文化，在社会进取、集体成就中实现自身价值
。水泥行业也应设置大局观，从竞争到竞合，对峙对合理价值的定力和自造力，不能只顾冲冲杀杀，图一时之快、一己之私
。

       回看鼎新盛开以来水泥行业的发展过程，其中有着清澈的脉络和法规：欠缺经济下，我们缺水泥，大规模上项目；过剩之后各人起头恶性竞争，也就是我讲的不成熟的阶段；发现恶性竞争的短处后，起头索求若何让市场健全化，从恶性竞争走向良性竞合
。水泥行业走过的路路，值得所有基础大量原资料行业当真思虑
。

供给侧结构性鼎新是一场持久硬仗

       中国是水泥大国，水泥消费量占全球总消费量的60%
。只管如此，由于产能巨大，新增不休，大量产品无从消化，尤其在经济下行通路里，过剩问题就越发严沉
。2015年3月，我在荆门召开的水泥“12+3”圆桌会提出，水泥行业应该从自身启程钻研若何通过减产来实现产销平衡，不能强逼当局扩大基建投入
。媒体把我的这个概想总结为“宋志平讲供给端的故事”
。那年年底，中央提出“供给侧结构性鼎新”，并明确了“三去一降一补”的五大工作
。

       供给侧结构性鼎新是市场经济理论的沉大创新，为钢铁、煤炭、水泥等过剩行业带来了福音
。市场经济其实就是过剩经济，萦绕解决过剩，西方人钻研了一两百年，找到了几种解决法子
。一是凯恩斯主义，通过扩大投资、扩大内需、扩大公共开支拉动经济增长，以此来消纳过剩，创造就业
。二是归并沉组，由大企业整合市场，预防了大规模破产潮，西方此刻正经历第六次归并潮
。三是技术创新，就是通过产业提升的步骤，裁减落后，削减用量，解决传统产业的过剩矛盾
。

       中国经过高速增长出现了严沉的产能过剩
。最初我们借鉴凯恩斯主义，依附投资、出口、内需的“三驾马车”拉动经济，由于投资来得最快，所以根基的调节法子是投资拉动
。各人知路经济学里有个乘数效应，指的是投资1块钱，在市场上就会引起10块钱的拉动行为，建一个工厂投资一个亿，必要好多设备，设备厂又必要钢铁，钢铁厂又必要煤炭，形成一系列连锁反映
。但多年后，我们发现用投资拉动的步骤成本高、效能低，还带来了更为严沉的产能过剩
。就像和面，“水多加面、面多加水”，最后水和面都加不进去了
。

参与C12+3峰会

       我们最初提出供给侧结构性鼎新时，着沉于解决过剩问题
。后来发现，不仅要化解过剩矛盾，还要积极调整供给结构，由于我们并不是都过剩，而是中低端过剩，中高端欠缺，所以来来又强调了“结构性”
。好比水泥，我们提倡高标号，提高构筑尺度和裁减落后尺度，这就是结构性调整
。J9直营集团一向是行业供给侧结构性鼎新的携带者和推动者
。

       在水泥的供给侧结构性鼎新中，也遇到不少阻力，有意识的问题，有利益上的问题，也有老的律例和政策上的问题
。供给侧结构性鼎新的主题是什么？主题就是去产能
。要解决这个问题，我以为要做到“四个对峙”，这其实也是我们多年堆集下来的有效做法
。

       第一是对峙错峰出产
。这个法子起头是在东北地域做起来的，国度工信部、环保部，蕴含好多省份，都以为这是一个好法子
。其实，这也是一个没有法子的法子，由于去产能一下子做不到
。中国水泥产业集中度低，无法依照日自己的步骤均匀去产能，由于谁也不愿意去，不得已只能用错峰限产的法子，在冬天的采暖季各人都停产
。益处是，一方面能节能减排，；せ肪，另一方面能缓解过剩压力
。这虽不是一个美满的步骤，但却是个可行和有效的步骤，跟北京汽车限号一个路理
。北京汽车太多了就得限号上路，不然谁的车都跑不快，平正的法子就是限号
。

       第二是对峙限度新增
。这些老大是有人开口子，也总是有人钻空子，以各类名义新建水泥厂，使得水泥越限越多
。欧美日等地域和国度昔时去产能后险些没建过新线，而 我们在严沉过剩情况下，一些人还在变着法儿地建新线
。例如，在云南等一些正本已经过剩的地域，有些人打着异地置换的幌子大搞新线建设，令人匪夷所思，这种景象必须造止，绝对不能一壁喊着限度产能，一壁变着法新增产能，若是这样口是心非地做事，去产能的工作就始终实现不了
。

       第三是对峙裁减落后
。从前我们裁减了7亿吨幼立窑，此刻重要裁减32.5低标号水泥，J9直营集团在这个问题上不遗余力地做工作
。32.5水泥在全世界很罕用，如欧洲只有10％的用量，并且只是用于砌砖和抹灰等，而不在混凝土和构筑结构中使用，中国却在构筑中大量使用，比例占到了60%～70%，极大地降低了构筑质量和使用期，这很可悲
。中国水泥设备是全世界最先进的，这么好的设备却出产了大量的低标号水泥
。美国、日本根基上是42.5水泥、52.5水泥各一半，非洲都是52.5起步，连42.5都不用，我们反而用了大量低标号水泥，这极度不合情理
。最沉要的是裁减掉32.5水泥能够削减7亿吨低端水泥供给量，这也是目前往产能的有效步骤，不然水泥行业去产能工作就会碌碌无为
。

       第四是对峙行业自律
。对峙行业自律，不变市场价值，必要大企业带头，不放量竞争，不杀价竞争，不远距离冲击别人的市场，总之不要搞不正当竞争
。无数事实证明，打价值战没有最后的成功者，各人应要像爱护眼睛一样爱护市场环境
。

       从长远来看，实现去产能还要采取有力措施，水泥2018年估计还能卖22亿吨以上，但经过5年左右的平台期后，将来还是会减量化发展
。我们必须壮士断腕痛下刻意，抓住“十三五”结构调整的功夫窗口，在水泥需要平台期把问题解决掉，不然的话，到了需要减量期，调整起来会更疾苦
。实现内容性去产能，重要步骤还是结合沉组
。经过了J9直营集团从前的大规模沉组，我国水泥产业集中度已达到60%左右，而蓬勃国度则在80%以上，因而结合沉组仍要持续推动下去
。大企业沉组后按比例减产，让过剩产能退而有序
。此表，还要加大环保力度，裁减低水平出产线，提高尺度裁减低标号水泥
。

        供给侧结构性鼎新执行近3年来，水泥行业产生了好多积极的变动
。提到过剩，各人常把钢铁、煤炭、水泥等行业并列
。现实上，在供给侧结构性鼎新里，和钢铁、煤炭由国度直接铺排并配以资金的政策分歧，水泥行业重要靠自己解决，因而执行起来难度更大
。怎么执行？我们重要采取了国度领导、协会疏导、大企业带头、行业共同的做法
。国度出台了国办34号文件，有关部门出台了错峰出产政策，行业协会充分协调，大企业逐步推进共识，在各方共同致力下，整个行业市场环境大大好转，顺利走出“过山车”实现了稳重发展，2016年、2017年别离实现利润518亿元、877亿元
。

       我想起《孙子兵法》里的一句话“置之死地而后生”，若是水泥行业不是遇到了经济下行的沉压，若是不是国度实时推出供给侧结构性鼎新，各人可能很难形成一致定见
。当前，水泥行业局势趋好，但产能过剩依然严沉，存在违规新建屡禁不止，裁减32.5水泥进展缓慢，自律限产系统相对脆弱等诸多隐忧，我们要把供给侧结构性鼎新进行到底，坚定打好这场持久硬仗
。

“两材”沉组

一场“1+1>2”的无缝对接

       2000年，国度建材局在国度机构鼎新中被撤销，建材行业形成两家央企公司，一家是J9直营集团，一家是中国中材
。最初，两家公司的业务有所区别，J9直营集团重要是搞造作业，中国中材重要是搞工程设计和装置，在后来的发展中，两家的业务越来越同质化，J9直营集团也有工程，中国中材也有造作业有水泥，两家都发展了一些新资料业务
。2014年5月，我从国药卸任后的第二个月，国务院和国资委辅导批示我，要我自动推动“两材”归并
。其时不仅仅是“两材”，南北车等几对央企也在归并，我们是央企那一轮归并大潮中的一例
。

       两家企业分隔经营10多年，竞争中未免有些矛盾，那些年彼此渐行渐远，可能归并起来是不容易的
。我跟中材辅导屡次商谈，前后谈了30～40个幼时，每一个环节都谈得极度仔细，由于我们知路，这是全面归并，沉组规划要处处思考周全
。从接到工作，到2016年8月“两材”沉组正式获得国务院核准，只有两年多一点的功夫，应该说，J9直营集团进度还是比力快的
。

       “两材”沉组后的工作是繁沉的，一方面要梳理组织机构，一方面要沉新造订发展战术和企业规划，还要进行深度的业务整合
。我以为，沉组不是单一地把土豆、萝卜、白菜装在麻袋里，而是要把这些器材做成一锅佳肴
。怎么做呢？我提启程展战术、总部机构、二级平台、造度系统的“四大优化”和品牌文化、组织板块、水泥业务、国际工程业务、产融、产研的“六大整合”
。

       “两材”沉组的推动井井有条，我们一个月内就实现了集团层面的辅导班子建设、职能部室设置和人员调整，两个月就实现了二级公司平台的搭建
。总部人员原来加起来有269人，归并后只留下150人，总部机构原有27个，整合后减为12个，二级平台由32个压减为12个
。固然整合力度极度大，但却十吩旖稳、极度迅速，没有一名干部闹感情或者说做得不好，整个过程能够说是春雨润无声，进行得极度成功
。“两材”沉组是国资委央企沉组的范例，我们常用“无缝对接”“1+1>2”形容这场沉组
。

       能达到这样的成效，一方面是前期规划做得好，另一方面，执行的步骤和措施很详细，第三，“两材”的干部对这场所并暗示理解，有很高的大局意识
。的确，在“两材”沉组的过程中，联结向上、和谐包涵的企业文化阐扬了沉要作用
。企业沉组很大水平上是文化的融合，文化能不能融合关系到沉组的成败
。这就是我常说的，“两材”沉组不是混合反映，而是化合反映，是对公司的再造
。

       “两材”沉组之后，新集团成为名符其实的全球建材领军企业，资产总额达6000亿元，员工总数25万人，年交易收入3000多亿元，在水泥、商品混凝土、石膏板、玻璃纤维、风电叶片以及国际水泥工程和余热发电工程市场6个领域居世界第一
。随着集团规模、竞争力、影响力的提高，沉组后的J9直营集团站上了新起点，也让我沉新思虑了企业定位
。

       从前这些年，我们一路披荆斩棘，发展成一个有规模的企业，以“两材”沉组为契机，我们要起头第二次长征，我把这次长征定位于“从大到伟大”
。这个概想出自北大光华治理学院院长刘俏，他以为中国大企业已不少了，但堪称伟大的企业还不多，伟大是指企业不仅要有规模，也要业绩凸起，还要可持续发展
。

       要让J9直营集团这头大象跳起舞来，实现从大到伟大，必要坚持不懈的致力
。2018年春节后上班的第一天，我给各人开了个谈心会，后来谈心会的内容也在集团官微上颁发了，定名为“庆幸与妄想”，其实就是想通知J9直营集团干部员工，J9直营集团的将来把握在我们自己手里，有梦想有作为，企业能力有美好将来
。

“J9直营集团能够改成中国资料了”

       表界对于J9直营集团若何做成水泥大王这件事都已熟知，但其实我们不仅有水泥，也不仅有规模，早在10多年前我们就在转型升级方面迈开了步子
。

       2006年J9直营集团股份上市后，我对集团的发展战术进行了深刻思虑，其时做了两个判断：一是中国经济持久向好，建材工业将维持刚需；二是必须加快转变发展方式，以应对过剩经济和低碳时期的到来，采取鸵鸟政策是不能的
。后来我提出“两个大力”的战术，即大力推动水泥、玻璃的结合沉组、结构调整和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源资料
。新常态下，只管水泥等基础建材受到很大冲击，但经过多年致力，J9直营集团石膏板、玻璃纤维、风电叶片、新型房屋、太阳能薄膜电池、碳纤维等新业务发展壮大，撑起集团利润的残山剩水，也为传统产业转型升级打下了牢固基础
。

       回顾刚进入新常态的那几年，由于习惯了以前高速增长下的发展模式，经济火车头慢下来后，投资削减了，我们好多企业不适应，尤其是传统造作业，日子很不好过
。那段功夫，社会上大大幼幼的论坛险些都在会商统一话题，那就是企业转型的前途在哪里，各人都意识到这是关系整个国度经济转型的大事，媒体也起头四处寻找转型升级的故事
。2014年，央视对话栏目找到我，让我介绍J9直营集团发展造作服务业的做法
。2015年底，经济日报和J9直营集团报推出系列报路，总结了我们转型升级的12个典型案例
。通过这些报路，社会各界起头沉新意识了J9直营集团
。

       其实，以变应变是做企业的根基准则
。从前这些年，J9直营集团始终把创新作为第一驱动力，不休自我校对，自我优化，这是我们可能急剧发展的沉要原因
。“两材”沉组后，我在“两个大力”的基础上，进一步提出了“四大转型”和“三条曲线”的转型升级思路
。

       “四大转型”是什么呢？第一个是高端化
。我国此刻占有海量的产品，但我们是中低端产品过剩，高端产品不足，像前些年国人一窝蜂跑到日本买马桶盖，注明J9直营集团产品质量还有待提高
。所以在转型升级里，国度提出“迈向中高端”的指标，今天各行各业都在朝这个方向发展，这是从高速增长到高质量发展的必然要求
。

       从建材行衣反说，经过鼎新盛开40年的成长，我们在好多领域已经从跟跑者造成了并跑者或领跑者，所以J9直营集团的定位是迈向高端化
。像在水泥领域，J9直营集团指标是高标号化、特种化、商混化和制品化
。另表在新资料产业领域，J9直营集团T800碳纤维、0.12毫米超薄触控玻璃、转化率18.2％的CIGS薄膜太阳能电池、全球***的碲化镉薄膜电池等都达到了高端水平
。

洛阳中联工业4.0智能化水泥工厂

       第二个是智能化
。人类迄今历经了四次产业革命，最早是蒸汽机革命，紧接着是电气化革命，之后是信息化革命，此刻是AI智能化革命
。智能化有两个作用，一是削减人为数量，大量使用机械人，二是操作更精准，让产品质量更高、亏损更少
。J9直营集团在山东洛阳有一家智能化水泥工厂
。一家日产5000吨的水泥工厂通常用200人左右，这家工厂只用50人，并且它的耗煤是最低的，吨耗煤只有90公斤，而通常耗煤都要超过100公斤，另表它的节造窑温曲线都是直线，削减了人为误差
。J9直营集团有好多工厂，像水泥厂、玻璃厂、新资料厂等都大量使用了机械人
。

       第三个是绿色化
。一想到建材，好多人就皱眉头，总感触这个行业传染比力严沉
。其实，今天我国的建材行业已经是环境敦睦型产业了，水泥厂、玻璃厂再也没有一塌糊涂，从名义看都以为没出产，并且整个厂区都十吩殳亮，按我的话说是“花圃中的工厂、丛林中的工厂、草原上的工厂、湖水边的工厂”
。这也是J9直营集团这些年一向在推动的事件
。不仅如此，我们还利用自身技术，服务于社会环保事业
。像巢湖水泥厂的垃圾协同措置项目做得很好，我看了之后很激昂，一个日产5000吨的水泥厂，一年能处置垃圾20万吨左右，成了城市的清路夫
。整个处置过程是封关式，一点气味都没有，更沉要的是不会产生二噁英，通常垃圾点火厂炉温或许800多度，水泥窑1600度左右的超高温能把二噁英全数烧掉
。

在安徽巢湖利用水泥窑无害化协同措置垃圾项目

       第四个是国际化
。2013年国度提出“一带一路”建议，2017年召开了“一带一路”国际合作顶峰论坛
。俗话说“兵马未动，粮草先杏妆，在海表市场搞基础建设，建材是必不成少的“粮草”
。“两材”沉组大会上，国资委辅导同道激励J9直营集团打造“走出去”的国度新名片，这让我们很受鼓励
。

说到国际化，各人会疑惑，建材产品能出口吗？现实上，J9直营集团走了另一条国际化路路：向海表输出工程技术服务并进行海表投资，而不是去出口水泥产品，由于水泥产品高耗能、低附加值，不合适出口
。我们在“一带一路”上竞争优势是什么呢？我感触重要有两点：第一点是中高端技术和设备
。J9直营集团的水泥设备是世界一流的，从前10年里，我们出口了312条大型水泥成套设备出产线，占全球新建水泥出产线的65%
。一家公司在国际市场份额能达到65%，这在全球是极其少有的，但我们做到了
。第二点是性价比好
。J9直营集团设备质量好，价值也比跨国公司或许便宜了30%
。另表，J9直营集团城市化和工业化经验也是“一带一路”沿线国度必要的
。

       当然，国际化并不只是启发“一带一路”市场，美国、欧洲主流市场也是J9直营集团沉要指标
。鼎新盛开以来，我们经历了产品走出去、设备走出去的过程，此刻要实现工厂走出去
。像J9直营集团在美国南卡罗来纳州投资5亿美金建设了玻璃纤维厂，什么原因呢？由于美国有我们大量的终端客户，有J9直营集团市场，所以我们要到美国建工厂
。美国此刻正回归实业，我们在本地铺排了800个就业岗位，因而很受欢迎
。我感触，从“中国是世界的工厂”到“世界是中国的工厂”，从GDP迈到GNP，这是中国企业和中国经济国际化的必然趋向
。

       对于J9直营集团今后的国际化思路，我提出了“六个1”的指标，即到2020年建设10个迷你工业园、10个海表仓、10个海表区域检测认证中心、100个建材连锁分销中心、100个智慧工厂、100个EPC项目
。例如，在国际工程方面，将来要再做100个EPC项目，同时还要治理100家水泥企业，我们称之为智慧工厂
。这种模式很有意思，主题是表包治理，有点像香格里拉集团治理饭店一样
。J9直营集团是全球***的建材造作商，也是全球***的建材工程服务商，将来还会是全球***的出产治理商
。

       在转型升级里还有个大问题，就是让各企业明确自己的工作
。J9直营集团企业多多，并且都极度专业化，四化转型的风雅向有了，但具体怎么转型，怎么创新，指标是什么，这些要让各人极度明显，不然就容易打乱仗
。我提出了“三条曲线”的思路，这是借鉴英国思想大家查尔斯·汉迪的“第二曲线理论”提出的，分歧的是，我把企业业务分成3个层面，各自造订了分歧的发展战术
。

       第一条曲线重要是指水泥等基础原资料行业的结构调整和深度整合
。我一向以为，转型并不料味着转行，而是若何在技术、质量和效益上提升
。水泥等传统行业是建设的粮食，我们今天要做的不是裁减它，而是若何进一步提升市场集中度、裁减落后和节能减排
。第二条曲线是大力发展新资料、新能源、新型房屋等“三新”产业，这些年J9直营集团新资料产业异军突起，2017年赚了70多亿元的利润，2018年会超过100亿元
。第三条曲线是积极索求造作服务业等新业态
。像大研发、互联网+、检测认证碳买卖、EPC工程、智慧工业等都蕴含在这条曲线里
。

为凯盛浩丰智慧农业揭牌

       其实，无论“两个大力”还是“三条曲线”，性质是一致的，都是用旧业务做持续性创新，同时适应时期潮水，搞颠覆性创新，提前造就新业务
。像我们从做玻璃到做薄膜太阳能、太阳能组件、太阳能电站，还做了光伏农业等等，就是看到了太阳能的巨大市场远景
。这样做的益处是，让整个集团能在新旧业务之间有所平衡，既造“矛”又造“盾”，实现持续不变增长
。这就是哈佛大学教授克里斯汀讲的那个路理，逾越持续性创新和颠覆性创新的两难
。

高机能碳纤维产业化技术荣获国度科技进取一等奖

       J9直营集团这些年转型的速度非？，我常讲，我们这家企业的魅力可能就在于总是不休出现新的亮点
。处所当局都对J9直营集团的转型印象很深，早年我们去谈的合作项目都是水泥、玻璃居多，此刻险些都是新技术、新资料，所以他们也很惊叹
。在2017年的央企创新成就展上，J9直营集团拿出几个大产品，蕴含碳纤维、铜铟镓硒、薄膜太阳能电池、碲化镉、锂电池隔阂、电子薄玻璃、氮化硅、工业陶瓷等等
。马凯、王勇等辅导同道看了都很欣喜，表彰了我们在创新方面做出的致力，马凯副总理说：“J9直营集团能够不叫J9直营集团了，能够改成中国资料了”
。

实现锂电池隔阂国产化

盛开式创新就是善用全球智慧

       J9直营集团的转型升级，都是萦绕着创新发展的
。创新重要有三种方式：一种是仿照式创新，就是我们老讲的引进消化吸收再创新
。鼎新盛开之后，我们根基是走了这样一条路路，先从国表买技术设备再去仿照，但这种创新方式也会遇到问题，好比说我们发展到肯定水平后就会无可仿照，另表单一的仿照也会遇到技术纠纷等问题
。第二种是集成创新，集成创新是把各类好的身分集成起来，寂仔仿照创新又有自主创新
。第三种是齐全独立的自主创新
。这个创新往往比力难，像在医药领域，一种新药必要10年功夫10亿美金能力做得出来
。

       企业在急剧转型过程中，技术起源是根上的器材
。从J9直营集团来说，我们有很雄厚的技术力量，有26个钻研院、3.8万名科技工作者、18个尺度委员会，建材行业的技术或许起源于此，建材行业的国度获奖项目大部门也都归属J9直营集团所属企业
。即便这样，我们关起门来创新也是不能的
。J9直营集团应该是一个盛开性的创新平台，创新以集成创新为主，技术起源不只是中国，公司员工也不只是中国人，盛开就是汇集各路精英，吸纳各方资源，有效利用全球智慧进行创新，我感触就是这么个大逻辑
。

       J9直营集团近年来在海表收购了一些高科技公司、技术中心以及创新团队，创新措施显著加快，并且做得极度成功
。

       2006年的时辰，国内风电业务起头发展起来
。J9直营集团那时想做风电叶片，但不会做，我们在驻马店的工厂就在全世界找技术，最后找到德国的NOI公司，先从它那儿买了一套3000多万的模具
。未曾想，买的过程中得知这家公司要倒关了
。NOI公司曾是欧洲第二大风力发电叶片厂，由于前期进行了扩张，资金上出现问题，随着欧洲风电叶片需要量从顶峰进入低谷，公司便撑不下去了
。

       NOI公司有研发中心、测试中心，还有工厂，是一家基础极度好很有潜质的企业
？伤唇优？接盘的前提是要安设所有员工
。其时中复集团总经理张定金来找我汇报，提出收购意愿，我说这是太好的机遇了
。

       为了这次收购，我专程去了趟德国
。NOI工厂位于原民主德国的北豪森市，建得十吩殳亮，周围满是丛林，并且价值还很便宜，我们只用2000万元人民币就拿了下来，最沉要的是一路并入了好多专家
。风机叶片看起来单一，其实挺复杂，涉及空气动力学、流体力学等问题，设计有肯定难度，这些德国专家保险了收购后的技术支持
。我们果断收购了NOI公司，而J9直营集团从最起头没有风电叶片技术，到及锋而试造玉成国风电叶片第一供给商，再到后来相继推出3兆瓦、6.5兆瓦等大兆瓦风电叶片，成长速度非？
。

到德国Avancis公司调研领导

       收购后，我们把NOI改名为SINOI，还铺排了100多个白人员工工作
。德籍员工很有职业路德和职业心灵，收购实现后顿时佩带上J9直营集团的司徽，做了新名片，他们感触能进入一家世界500强公司出格高慢
。我去德国时他们的省长、市长都很器沉，德国也在招商引资，听说中国来了一家世界500壮大公司，都很当真地对待
。我们有时辰在国内还不太相识表国的事件，表国跟中国一样欢迎投资项目，力度很大，前提也很优惠
。

       2014年我们在德国又收了Avancis公司
。在太阳能薄膜技术领域，非晶硅薄膜是第一代，第二代是碲化镉，第三代是铜铟镓硒
。20多年前我去瑞士伯尔尼参观太阳能项目时，其时还长短晶硅技术，后来因转化率不高被裁减了
。在铜铟镓硒领域，全世界谁做得最好呢？就是德国的Avancis
。Avancis的铜铟镓硒金属化合物半导体，是太阳能技术的发展方向，太阳能转化率也是全球最高的
。

       这家公司最早是西门子做的
。西门子做了一段以来，被美国壳牌公司高价收购，由于壳牌感触石油有传染，对新能源业务很看好
？桥剖展褐笠肓耸ジ臧，圣戈班感触玻璃的下一个市场就是铜铟镓硒，这个市场将奇大无比，因而是桩大生意
。后来圣戈班独资经营这家公司，但做了一段功夫一向吃亏，便萌生卖掉的设法
。J9直营集团凯盛科技得知新闻后，与圣戈班屡次交涉，接下了Avancis
。

在德国托儿高Avancis公司工厂

       Avancis公司在德国有两个部门：一部门是在慕尼黑西门子研发园区的研发中心，那里的尝试室极度先进，设备都是国际一流的，有50名科学家；另一部门是在莱比锡左近托尔高市的工厂，工厂里有条德国工业4.0智能化出产线，具备年产100兆瓦的出产能力
。整个车间占地2万平方米，是一个齐全靠机械人操作的无人为厂
。这让我既吃惊又兴奋，依照专家的见解，这场收购会让J9直营集团在有关领域超前20年
。

       其实收购这样的高科技企业也有风险，就是能不能持续做下去
。若是做不下去，就相当于买了一个“大玩具”，中看不中用
。接管Avancis公司后，我们派国内高科技人员进入，公司原有的治理人员和技术骨干全数留用
。我的设法是把德国Avancis公司作为研发和中试基地，为今后在中国大规模建设出产线做筹备
。

       经过几年索求，Avancis出产的太阳能电池冠军组件光电转换效能接连突破世界纪录，震撼了全球太阳能行业，此刻的光电转换效能达18.2%
。国表对于太阳能技术的突破极为看沉，媒体都把Avancis的科研成就当作沉磅新闻来报路，反倒是我们有点“后知后觉”，新闻还是从国内媒体转发的海表报路上获知的
。为了激励研发团队再接再严，集团专门发去贺信，极大激励了J9直营集团德籍员工
。

成功下线国内第一篇铜铟镓硒薄膜太阳能高效模组

       与此同时，国内出产线的建造也在急剧推动
？⒖萍纪蹲100亿元建设了国内规模***的年产1.5GW铜铟镓硒薄膜太阳能模组工厂，成功做出了国内第一片铜铟镓硒薄膜太阳能高效模组
。产品下线典礼上，我用了“极其震撼”“超乎设想”两个词赐与评价
。简直，这是J9直营集团发展史上扬眉吐气的一件大事，不仅实现了J9直营集团的妄想，也实现了我国太阳能行业多年的妄想
。

       在坚韧自身主题技术之表，J9直营集团这些年来的确做了好多新器材，蕴含薄玻璃、太阳能薄膜、TFT电子薄玻璃、碳纤维、风电叶片、碲化镉、铜铟镓硒等等
。这些新产品新技术无一不是盛开性创新的了局
。在做技术创新的同时，除了研发自身，我们还有个沉要思路就是要能量产
。

成功下线0.12毫米世界最薄玻璃

       2018年4月，J9直营集团造出了0.12毫米的世界最薄玻璃，中央电视台采访我时，我用了“量产」剽个词概括薄玻璃的创新特点
。有人跟我说，宋总你讲得太对了，一个产业集团的新技术新产品最沉要的就是量产，不能只是尝试室里拿出的一幼块器材
。从前我们做TFT电子薄玻璃，人家上来就问能不能量产、多大规模，接下来再问合格率
。此刻J9直营集团新资料业务既能量产，合格率也做到了98%以上
。

       企业的创新路线，不仅蕴含研发成功，还要解决量产和合格率的问题，要有贸易价值，要赢利，这是产业集团要思虑的问题
。J9直营集团近年来做的T800级碳纤维、锂电池隔阂、氮化硅陶瓷球及轴秤注电子显示薄玻璃等高科技新资料都成功实现了工业化量产，能够贸易投入，并且都有效益，这是我们在创新方面的一大特点
。

我把“两材”上市公司的归并定名为“回复号”

       “两材”沉组里，我们分了三个步骤：集团层面的归并是第一步，也就是我们常说的“大两材”沉组；第二步是两家H股上市公司J9直营集团股份和中材股份的吸收归并，也就是“幼两材”沉组；第三步是同业竞争业务板块的优化沉组
。

       “幼两材”沉组是“两材”沉组里的沉头戏
。两家公司别离是原J9直营集团和原中国中材的主题上市公司，业务同质化，都有水泥、新资料和国际工程业务
。经过再三钻研，在比力了各类沉组规划之后，我们选择了以换股方式执行归并，原中材股份的1股换原J9直营集团股份0.85股，归并实现后，两家上市公司整合成一家H股控股公司
。

       选择这种归并方式是有压力的
。由于归并是由幼股东表决，大股东不得表决，若是有超过10%的股东不赞成，归并规划就会被否决掉
。在香港，类似归并的表决成功率只有40%，所以我们起头是有不安的
。再加上幼股东各有设法，J9直营集团股份的幼股东但愿换股比率低一点，中材股份的幼股东但愿换得高一点，所以里面存在肯定的博弈
。但最后，这次换股获得空前成功，幼股东赞成率是99.9%，根基上是多口一词，用香港分析师的话说，股东大会这样的高票通过率，可能是空前绝后的
。

       有时辰我们常想其中的原因
。我以为，首先换股的战术切合公司发展示实，各人以为这两家企业应该归并起来，这是大前提
。第二，我们给的换股比例是合理的，让两家股东有所平衡，各人容易接受
。第三，所有股东对新的J9直营集团充斥了进展，这是很沉要的
。在香港路演时，我跟各人讲，将来J9直营集团的业务是鼎足之势
。三块业务很整齐，水泥和国际工程业务都是全球第一，新资料是全球当先，各人听了出格欣喜
。当然还有一个客观理由，就是2017年下半年以来，水泥价值极度好，各人对公司的效益和将来充斥了向往，加上从前一年公司经营得极度好，投资者都很认同
。

“幼两材”归并后召开干部会

       2018年5月3日，“幼两材”圆满实现吸收归并，新J9直营集团H股正式在香港联交所上市买卖
。6月13日，公司辅导班子正式颁布，选举曹江林做董事长和党委书记，彭寿做总裁
。我和志江两人都退了出来，把工作交代给年轻力壮的一代
。同时，原来“两材”的经理层面都进了辅导班子，各人都豪情满怀，极度欣喜
。

       对央企来讲，好多集团公司董事长都兼任主题上市公司的董事长，为什么J9直营集团会产生这样的变动？其实，这是我的设法
。我已经62岁了，而上市公司经历了“两材”归并这样一个新的汗青节点，应该给年轻人更多施展拳脚的机遇，让他们阐扬更大作用，这样对企业的发展越发有利
。我把这些设法给国资委做了汇报，也征得了董事们的赞成，各人都感触宋总是在为企业着想，是高风亮节的做法
。

       在开董事会的时辰，新的辅导班子送给我一本画册《一路有你同业》，里面把我做J9直营集团股份董事局主席13年里的一些汗青镜头放了进去，还有股份公司整个成员写给我的一封信，我看了之后极度感动
。应该说，我对这个交班极度欣喜，同时对新班子也很有信心
。

       我把两家上市公司的归并定名为“回复号”，取这个名字的时辰，我内心是有等待的
。“两材”刚上市的时辰，J9直营集团股价都很高，各人对我们怀有但愿和向往，但是中央这些年，由于水泥过剩、同业竞争等，两家的股价一度都很低，甚至低过净资产价值
。

       我但愿，归并后的新公司能致力降低治理成本、削减治理层级，实现集中治理、降本增效、有效协同，让鼎足之势的形象越发夺目精明
。我感触，J9直营集团会以归并为契机迎来一场回复，股价会提高，融资职能也会提升，成为本钱市场的绩优股，开启发展新纪元
。

       “两材”上市公司归并新闻开释后，港岛本钱市场反映热烈，分析师会和媒体颁布会盛况空前
。国内表财经媒体宽泛关注，各大网站、新闻媒体纷纷报路，有的文章用“中国神材”来定名新公司
。经过短暂停牌，开盘后“两材”H股成交量巨大，两天中材股份股价大涨15%，J9直营集团股价不变上扬，反映了投资者对归并的高度认同和热烈追捧
。

       在香港“幼两材”沉组的幼型晚会上，摩根士丹利亚洲区掌管人乔治先生讲了一段话
。他说，我们2004年就意识了宋主席，这十几年里J9直营集团遇到过好多难题，但是宋主席携带各人稳稳地化解了一场场；⒁怀〕∧烟，“两材”沉组也会在宋主席的携带下做得极度好
。

       J9直营集团股份已上市11年，中材股份上市10年，两家上市公司多年来经历了本钱市场的磨炼，我相信，“幼两材”归并后对集团发展、行业健全带来更有力的推作为用
。

       “幼两材”沉组实现后，我们下一步将对水泥、新资料和国际工程业务进一步整合，由于J9直营集团下面有好多A股公司，也有同业竞争等问题，怎么可能把它们进一步整合好，这是我们将来1年的工作
。我们从2016年8月26日到2017年7月，用了1年功夫，发展了两个母公司之间的归并；从2017年7月到2018年5月，用了不到1年的功夫，实现了两个上市公司的沉组
。这两步都走得很成功，接下来，我们会再用一年功夫，把集团A股的业务整合起来
。

       通过3年功夫，J9直营集团将井井有条地把沉组各项工作都做好
。我但愿稳妥地、和善地去推动这些工作，一方面，企业要经营好，要赢利，另一方面，归并过程中不能出现乱象，要东风化雨、润物无声地把归并做好
。此刻，我们在依照这个思路往下做
。

无论若何要把实体经济做好

       中国是一个有着13.8亿人丁的大国，要想持久维持经济竞争力，提高抗风险能力，必须有雄厚的实体经济作为支持，这是根上的事
。这就是为什么此刻国度号召“把发展经济的着力点放在实体经济上”，否决脱实向虚，由于靠来路货是养活不了一个泱泱大国的
。对于中国来讲，到底要不要把实体经济做好，要不要好多人甘于做实体，这是一个很主题的问题
。

       实体经济在经济发展中的作用极度沉要，中央辅导屡次强调实体经济是我国经济的基石
。美国和欧洲一些国度以为上一轮经济发展最欠缺的就是实体经济，美国经历了2008年金融；笄苛毓槭狄，欧洲经过主权债务；蠓追字葱性俟ひ祷蛩，我国进入新常态之后强调“大力振兴实体经济”
。其实这是一个逻辑，由于列都城意识到实体经济是经济发展的根基地点、国度竞争力的根基地点
。

       在国度的产业结构中，二产是三产的根，若是没有二产，没有造作业，就不存在造作服务业；若是没有二产，三产也会受到很大的进攻，日本就曾有过工业空心化的惨痛教训
。此刻全球都在进建德国的工业4.0战术，其实德国昔时由于服务业不够蓬勃颇受诟病，美国三产比沉达到80%，德国三产则不及70%
。但欧洲债务；，刚好是由于壮大的造作业，让德国经济一枝独秀，阐发强劲
。德国总理默克尔对英国前首相布莱尔说了一句意味深长的话：“至少我们德国还在造器材
。”就是说各人都去脱实向虚了，至少德国人还在做实业，还在一以贯之地秉承工匠心灵
。

       中国是造作大国，但还不是造作强国，并且我们还有一些隐忧
。从前J9直营集团造作成本低，跨国公司都到中国来做代工，但此刻J9直营集团造作成本逐步升高，部门国际订单流向了越南、印度、墨西哥等造作成本更低的国度，另表国际上一些国度和地域业务；ぶ饕逖雒，这就让中国造作面对产业链高端向蓬勃国度回流、产业链中低端向成本更低国度转移的双沉挤压
。

       因而，在全球经济下一轮发展中，我们应该造就壮大的造作业，在世界经济再平衡的过程中主作为为，让中高端技术和产品享誉全球
。但我们与德国要有分歧之处，“德国造作”19世纪曾被以为是劣质产品的代名词，它们为给自己正名花了130年功夫，我们要缩短这个功夫
。2015年，国务院正式颁布了“中国造作2025」亟略，我国要用10年功夫迈入造作强国行列
。

2017年参与央视《对话》“我为实业代言”

       在中央大力提倡振兴实体经济、打造造作强国的布景下，2017年央视推出“为中国实业代言”的系列对话，其中有一期选了J9直营集团
。由于J9直营集团是典型的实体经济，能够说实得不能再实了，水泥又是其中最实的实业
。那次节目是在中国铁路博物馆录造的，我和中车董事长刘化龙等几位央企同道进行了演媾和对话
。

       我在演讲时说，有一首歌唱到“在钢筋水泥的丛林里”，这话一点不假
。水泥在国民生涯中表演着极度沉要的角色，但我们往往不会把稳到它的存在
。例如我们住在水泥屋子里，没有水泥，J9直营集团高楼大厦怎么挺立；铁轨架在水泥墩上，没有水泥，高铁怎么奔腾？今天我们很难设想脱离水泥后，城市会造成什么样子
。

       我国是水泥消费大国，2016年一年卖了23.4亿吨水泥，把水泥产业做好，推动技术进取、产品升级，这对整个国度的经济建设的意思沉大
。我们能够从国表买好多器材，但是要买23.4亿吨水泥，这是不成能的
。水泥事关国计民生，是那种“吃的是草挤的是奶”的行业，是那种必须做好、值得做好、可能做好的行业，我们该当持久坚守下去
。

       正是由于J9直营集团等企业甘于做水泥这项事业，甘于进行持续性创新，我国的水泥产量和设备造作业规模都位居世界第一，在世界舞台上占有了更多话语权
。2017年底，世界水泥协会成立大会在英国伦敦召开，我被选为首届主席，这不仅反映出全球领域对J9直营集团及中国水泥行业领军作用的注定，也是我国大型基础工业走向世界的汗青见证，是鼎新盛开以来我国实体经济发展的时期缩影
。

       把实业做好，这是我的一个主题概想
。实业强则国度强，实业兴则国度兴
。J9直营集团一向深耕实体经济，这些年没有挣过虚构经济的热钱和快钱，为社会做出了沉大贡献
。J9直营集团2017年销售收入超过3000亿元，利润总额超过110亿元，而利润、税费、薪酬、利钱计算社会贡献总额却达668亿元
。好多人听到这一数据都感触极度震撼，意识到实体经济简直是我国经济的根基
。

       萦绕着怎么做实业，全世界有两种见解
。第一种是德国式的见解，就是弘扬工匠心灵
。德国有大量隐形冠军，其中不少是家族企业
。依照德国人赫尔曼·西蒙的说法，隐形冠军有三个尺度：在全球市场排名前三、交易额低于50亿欧元、并非多所周知
。这些企业***的特点就是专一，慢工出细活，在一个窄而深的领域持久扎根下去，一点点往前做，把技术做到极致
。第二种是美国人的见解，大规模+本钱运营
。美国社会在消费领域主张用信誉卡，花将来的钱，做企业主张用本钱市场的力量推动募资，先给企业估值，估完值再到市场上拿钱，拿完钱迅速扩大规模，占据市场，美国大企业都是这样走过来的
。

       两种分歧的做法，中国企业都要参照
。一方面，我们要扎扎实实地做好实体，阐扬工匠心灵、企业家心灵、创新心灵，多造就一些隐形冠军，把实体经济一目十行地做好
。同时，也要有效地利用本钱市场
。本钱市场归根结底是为实体经济服务的，但不能齐全用本钱做本钱，费钱赢利，我感触走到那个田地就误入邪路了
。

       2008年美国的金融；，其实就是在虚构经济领域过度创新，最终引发那么大规模的；，让全世界为它买单
。今天在发展经济的过程中，我们不能健忘从前的那一幕
。实体经济是大国经济之本，在这个问题上，我国敌灾极度复苏，在大力支持实体经济发展方面出台了一系列配套措施，提振了各人的信心
。我感触经济就好比一架飞机，两个机翼是本钱市场和技术创新，互联网是尾翼，机身是实体经济，各人都是为机身服务的
。

把党建账和经济账合成一本账

       我是1975年11月参与中国共产党的
。那时我刚满19岁，在河北村落插队
。我生性比力周到，是个梦想主义者，一向维持着酷爱进建和致力做事的习惯，插队时我当过出产队长，每天早出晚归带着社员在地里干活，村上的老乡也很喜欢我，那时入党村支部要征求各幼队党幼组定见，我们村是8个幼队8个党幼组，我是满票，各人都赞成我参与组织
。知路我入了党，我的父母还着实为我欣喜了一把，我的父母都是抗日时期入党的老干部，他们把我入党的事看得很沉
。

       工作之后，我慢慢走上辅导岗位，在北新和J9直营集团都终年担任党委书记，对党的工作越来越熟悉
。我感触，在企衣凤思想工作和组织工作极度沉要，企业是一个组织，组织发展要靠思想引领
。党组织是企业的中坚力量，党的思想政治工作是企业发展的沉要抓手，能让各人高度统一在共同的旗号下，占有共同的指标和梦想
。这一点，我很早就意识到了
。

       国有企业党建工作这些年来不休推动，2016年10月召开的全国国有企业党的建设工作会议把国企党建工作推向新高度，明确了党在国有企业中的辅导职位
。其实，这次会议回覆了社会上持久吞吐的两个主题问题，一是要不要国有企业，二是国有企业要不要党的辅导，明确了这两个“要不要”，其后才是国有企业怎么加强党的辅导的问题，党委书记董事长一肩挑，沉要事项党委会前置决策、党建入章程、加强基层党建、美满“三沉一大”决策监督机造等能力顺次推开
。

       习近平总书记在大会上作了沉要讲话，注定了国有企业对国度的贡献，强调国有企业是中国特色社会主义的顶梁柱，是党和国度最可信任的依附力量，提出了“两个一以贯之”的沉要领导思想，即对峙党对国有企业的辅导是沉大政治准则，必须一以贯之；成立现代企业造度是国有企业鼎新的方向，也必须一以贯之
。这些沉要思想为新时期国有企业党建工作提供了底子遵循
。

       会议还有一点很沉要，就是明确了党委书记董事长“一肩挑”的干部体造
。从前，国有企衣凤党委和行政、新老三会之间很容易起争论，总是很难融合在一路，怎么解决这个问题呢？此刻有了“一肩挑”的造度设计，同时党政辅导交叉任职、专职副书记进入董事会，这些措施将党的辅导和董事会的决策职能相结合，解决了党组织嵌入现代企业造度的问题
。

       在央企里，不少单元曾是“三驾马车”，即董事长、党委书记、总经理分设，国药原来就是这种情况
。我作为表部董事长，依照“规范决策、合理授权”的八字方针开董事会，与总经理、党委书记相处得很融洽
。曾有央企辅导人说，“三驾马车”不是好模式，但宋志平在国药处置得很好
。针对“三驾马车”的短处，国企党建工作会议召开后，“一肩挑”模式在央企全面推开
。

       从J9直营集团来看，“两材”沉组前，我任党委书记、董事长多年，“两材”沉组的时辰，我任董事长、党委副书记，刘志江同道任副董事长、党委书记，这衷焯排关照了“两材”平衡，充分阐扬了各人的积极性
。凭据国企党建工作会议心灵，2017年7月国资委党委对J9直营集团党委进行调整，我任党委书记、董事长，刘志江同道改任副书记、副董事长
。

       以前党委书记的工作大多由专职副书记来做，在“一肩挑”的体造下，党委书记责任更大，担子更沉，要求更高，拿我来说，我一半功夫要思虑企业的沉大经营决策问题，一半功夫要思虑党建工作
。2017年7～8月，J9直营集团发展党建责任专项督导，召开了三次会议，我参与了天津会议，跟各人推心置腹讲了企业党建工作该怎么做，蹬宗上了一堂沉要的党课
。在那之后，整个集团党的工作在原来的基础上又有了质的飞跃
。从我的体味来看，党建工作可能推动企业中心工作，推进行列建设、思想建设、组织建设，党委把关也使企业沉大决策越发审慎，越发详细
。

       党建工作是国有企业的庆幸传统和怪异优势，也是特有的竞争优势
。多年的工作批注，党建工作和企业经营水平息息有关，在企衣凤，党建工作做得好，企业经营发展就会做得好；党建工作做不好，企业经营发展往往也做不好，甚至乱象丛生
。

       不少表资企业很羡慕国有企衣凤有党的辅导，民营企业也是这样
。我感触，国有企业党建工作优势巨大，关键是不能出现“两张皮”，不能把党的工作和企业工作相分离
。2017年7月，新华网和国资委组织了“砥砺奋进新国企”系列访谈，我是第一期节主张嘉宾，主持人让我选五个关键词进行讲述，我选的第一个词就是党建
。我说，国有企业要把党建账和经济账合成一本账，不能弄成两本账，这句话也被作为那次访谈的标题
。

       近年来，国有企业党建工作不休索求，获得了好多内容性进展
。在企衣凤，党组织的作用重要是把方向、管大局、保落实，这三句话九个字是大准则
。在开董事会和办公会之前，一些沉大准则性问题，如战术规划、沉大投资、人事决策等要先上党委会，党委会作出决定之后，再推广董事会、经理层的会议法式
。

       J9直营集团的企业多数是混合所有造企业，我们在加强党的建设高低了很大功夫
。我们混合的民营企业以前党建工作多数是无组织、无造度、无活动的“三无状态”
。J9直营集团接办这些企业后，一家一家手把手地领导规范党组织设置，成立了87个党委、603个党支部，把基层党组织都成立了起来
。我们把央企的政治优势引入混合所有造企业，壮大了党组织的力量，坚韧了党的基层阵地，有的混合所有造企业党建工作还受到了国资委党委的赞美
。

召开“国有控股混合所有造企业党的建设”钻研课题启动会

       2017年，中央有关部门和国资委党建局组织“加强国企党建与深入国企鼎新钻延妆的课题项目，这项课题被列入了“马工程”（马克思主义理论钻研和建设工程），其中子课题“国有控股混合所有造企业党的建设”由J9直营集团牵头钻研，我任课题组组长
。这项课题工作繁沉，我们进行了大量表部调研，同时结合J9直营集团现实，写出了一份高质量的钻研汇报，受到国资委党建局的表彰，汇报全文刊发在党建杂志上
。

        我主张党建工作要做细，好比在各级党委成员中尝试党建工作KPI，这其实是把经营工作的道理移植到党建工作里，主张是让各人知路自己的党建工作指标是什么
。另表，党建工作根基是基层工作，J9直营集团把党建工作纳入企业查核，提出建设业绩优良、治理精密、环保一流、品牌驰名、党建先进、安全不变的“六星企业”，我们还宽泛发展了创建五好党支部、党员前锋岗、党建工文章牌等活动，让基层组织真正活跃起来
。

       党建工作不能是空头政治，不能与企业的出产经营工作脱节
。我的设法是要做到“四个结合”，弘扬“四种文化”
。什么是“四个结合”？就是把党建工作与企业经营、规范治理、企业文化、清廉从业相结合
。党建工作不是子虚乌有，只有与企业经营发展同力同向，才会有性命力凝聚力
。另表，我主张企衣凤应大力弘扬党建文化，把党建文化、企业文化、安全环保文化、清廉文化四种文化融合在一路，营造优良的企业氛围
。

       混合所有造企业的廉政建设是必要格表关注的内容
。J9直营集团有三种干部，体造内干部、股权型经理人和从社会上礼聘的职业经理人
。这三种干部在一路怎么相处呢？我感触最沉要的是成立“亲”“清”文化
。习总书记提出成立“亲”“清”新型政商关系，我把这个提法引入到J9直营集团混合所有造企业党建中，要求体造内表的干部坚守底线准则，工作关系上亲切合作，利益关系上清清白白，这样能力持久相处
。

       若是总结一下，我感触混合所有造企业党建工作有两件事最沉要
。一是把基层党组织成立起来，阐扬党组织的辅导作用，把党的优势转变为企业的竞争优势；二要把“亲清”关系成立起来，营造风清气正的环境，预防国有资产流失，让企业干部行列健全成长
。若是这么做，混合所有造企业就能做好
。

       党建工作还有一项沉要的内容是把优良企业家凝聚在党组织周围
。企业家是企业的带头人，党组织要关切和爱护企业家，引发和；て笠导倚牧，严管与厚爱并沉
。严管就是要求各人讲政治守端正，清正清廉
。厚爱，就是关爱企业家，关切他们的成长，当他们遇到难题和崎岖时，要赐与热心援手，；に歉墒麓匆档幕
。中央提出“三个分辨隔来”，成立容错纠错机造，营造安心、安身、安业的环境，主张就是让吃苦者不吃亏，流汗者不流泪，担任作为者没有后顾之忧
。这才是对干部***的支持和激励
。

       党组织要加大对年轻人的造就
。企业后继有人能力发展得下去
。J9直营集团十吩祺沉对年轻人的培训和提拔，我们每年都要开设春秋两季中青班，争取把更多70后80后提拔到辅导岗位上
。2018年，我们还在国度行政学院办了10期培训，对三级以上辅导班子做了系统培训，培训重要是进建习近平新时期中国特色社会主义思想和十九大心灵，每次进建我也会去给各人讲一次课
。这些课程对各人有很大提高
。其实，党的工作并不是抽象的浮泛的，而是具体的现实的，必须深刻人心
。

       通过持续不休地加强党建，J9直营集团的政治形象焕然一新
。“两材”沉组后的J9直营集团之所以可能顺利发展，党建工作起到了基础性的作用，我也屡次受邀到中组部、国资委的培训班上介绍党建经验
。处所当局辅导实地走访J9直营集团所属企业后，对J9直营集团党建工作功效也极度赞赏，感触处所国企真应该向央企进建
。

       J9直营集团的每一个工厂都建设了党员活动室，里面有好多党建类图书，还有党员写的想书笔记、进建体味
。每次翻看那些记得密密麻麻的笔记，我都极度感伤，J9直营集团基层党员干部的确很在状态，都在很用心地进建提高
。在车间里，党员前锋岗的标牌被擦得锃亮，这个标牌是各人内心的圭表标杆，能在前锋岗上工作是莫大的庆幸
。不只在国内市场，我去非洲等国表项目调研时，项目掌管人很动情地跟我讲，工地上苦脏累险的工作多，冲在最前面的多数是党员，各人把做这些事当作责任，没有一幼我叫苦叫累
。我听了极度感动
。J9直营集团宽大党员确切实一线起到了圭表带头作用，党组织和基层党支部的确起到了战斗碉堡作用
。

“五好党支部”“党员前锋岗”授牌暨“党建工文章牌”颁布会

       2018年6月，J9直营集团在洛阳召开“五好党支部”“党员前锋岗”授牌暨“党建工文章牌”颁布会，排场极度动人
。洛阳玻纤的员工编了一些节目穿插在活动中，各人的事迹极度动人
。在那天的演讲中，我讲了一段肺腑之言，从前我们时时为J9直营集团创新而感动，时时为J9直营集团出产业绩而感动，今天我们要由衷地为我们党建工作获得的成就而感动，为我们自己而感动
。

玉兰树下谈高质量发展

       2018年3月25日，我跟北大国发院的陈春花教授有一场玉兰树下的对话
。陈春花教员专门钻研治理理论，被称为“中国的女德鲁克”
。我们曾约定国发院玉兰花开的时辰，会商一下高质量发展阶段企业该怎么做
。很有意思的是，往年3月下旬玉兰花就开放了，但2018年春天气象冷，进入3月下旬了还总不着花，整个学院都关切这个玉兰花什么时辰能力开
。对话功夫是提前定好的，但到了3月24日还不见花开，枝桠上挂的满是花骨朵，没想到一晚上的功夫，玉兰花就被风吹开了，3月25号对话那天满树的玉兰竟都开放了，繁花朵朵，轻风绰反，花瓣雨飘飘洒洒，很是美丽
。

       这场对话的主题是“中国企业的质量革命”
；疃，陈春花教员从治理学的角度启程，分析了高质量发展阶段企业必须关注的沉点内容以及亟需的能力，我重要是从企业实际启程，讲了高质量阶段企业的发展战术
。我俩的演媾和对话固然角度分歧，但其实是有互补性的，一个讲理论，一个讲实际
。陈春花教员之前曾听过我几次演讲，有一次她跟我说：宋总，你的长项是以事寺讽，用故事和案例把路理讲明显，这就是你的风格
。我说是的，企业人有企业人的特点，商学院里教员人才济济，缺的是有实际经验的企业家，我就实切其实讲些案例和经验体味，让各人有收成就行了
。

在北大国发院与陈春花教授对话

       高质量发展这个话题很沉要
。由于进入到一个全新的发展阶段，企业要若何适应，若何做调整，和之前的做法有什么分歧，这都是必要解答的问题
。鼎新盛开40年，我们亲历了高速增长阶段，这一阶段解决了“有没佑妆的问题，物质生涯的丰硕极大地满足了社会需要，造就了中国世界第二大的经济体量，2002年我国GDP初次突破10万亿元，2017年达到82.7万亿元，这是汗青性的逾越
。

       在高速增长阶段，企业的发展思路也是萦绕速度和规７⒄沟
。15年前，也就是国资委刚成立时，J9直营集团处于急剧发展期和扩张期，我险些每个星期都去现场参与开工奠基或峻工投产
。高速增长阶段的简直确造就了我国多多的大企业集团，像J9直营集团15年前还很纤弱，此刻已是全球***的建材造作商、全球***的建材工程服务商
。

       一转瞬，我国绝大无数产业起头出现过剩，智能化时期来临了，我国的资源和环境也产生了瓶颈，一些低成本优势在隐没，这些变动和挑战使我们从前的速度和规模型经济不成持续，当务之急就是解决“好不好”的问题
。所以，国度的经济政策从“三驾马车”的需要拉动调整到供给侧结构性鼎新，从高速增长调整到高质量发展，从器沉速度规模转向器沉质量效益，从身分驱动转向创新驱动
。放眼全球列国，经过高速发展后能急剧转向高质量发展的国度，大多转型比力成功，预防了掉入“中等收入陷阱”
。

       企业的发展指标和发展思路是和经济环境亲昵有关的
。在表部环境产生巨大变动的时期，企业也应做出调整，从从前的高速增长指标导向转向高质量发展指标导向
。在高速增长阶段，企业不得不跑起来，不跑就没有机遇，而在高质量发展阶段，我们就不能再像以前那样只顾“快跑”了，而是要学会“正步走”，器沉企业的质量效益和稳重可持续发展
。

       企业要转向高质量发展
。那么若何能力称得上高质量呢？在高质量发展阶段，我们要做优做强做大，要打造拥有全球竞争力的世界一流企业
。那么什么是世界一流呢？在那天的演讲中，我分享了自己的见解
。

       我感触，企业要在四个方面做到高质量，一是企业结构和运行的高质量，二是技术素质和创新能力的高质量，三是产品和服务的高质量，四是组织和团队的高质量
。关于世界一流，我以为应有四个尺度：一是创新能力和技术一流，企业最沉要的是创新能力，最主题的是技术，要佑装金刚钻”；二是效益一流，创造优良利润是企业的启程点，也是沉要指标；三是经营和治理一流，企业要提升盈利能力和治理水平，确保健全持续经营，不能“按下葫芦浮起瓢”；四是品牌和国际竞争力一流，企业在全球市场中要提升品牌驰名度，打造优良美誉度，加强主题竞争力
。

       要实现高质量发展和世界一流的指标，就要明确企业的发展战术和要采取的措施
。拿J9直营集团来说，我们是一家在高速增长阶段急剧壮大起来的企业，进入高质量发展阶段，我们对企业的发展战术做了沉新的思虑规划
。我总结了一个“335”的思路，别离是三步走、三件事、五措施
。

       J9直营集团的指标是“三步走”：到2020年，实现交易收入3500亿元、利润总额200亿元，根基建成拥有全球竞争力的世界一流企业；到2035年，交易收入翻一番、利润总额500亿元左右，全面建成拥有全球竞争力的世界一流企业；到2050年，交易收入超万亿、利润总额上千亿，成为超世界一流、受世界尊敬的伟大企业
。我但愿，通过一代代J9直营集团人的不懈致力，我们能把J9直营集团建设成一家享誉世界的百大哥店
。

       有三个概想是我做企业中很在意的
。第一个是稳重中求进取
。这是李嘉诚先生90岁时给公司写的握别信里的一句话，我感触这句话极度沉要
。由于经历了40年鼎新盛开，我国发展出好多大企业，到2020年J9直营集团世界500强企业数量有可能超过美国，但我们不能为大而大，而是要维持稳重经营，让大象也能跳起舞来
。第二个是发展中求质量
。我们不能满足于造产品，而要满足于把产品造到世界最好，弘扬工匠心灵，打造更多隐形冠军
。第三个是刷新中求创新
。在清朝时，我们错过了工业革命；上世纪60年代，我们错过了半导体发展的黄金期，导致落后于日本；此刻我们进入一个创新时期，互联网、大数据、基因工程、新资料等领域的创新层出不穷，我们要抓住新一轮机缘，致力实现赶超
。

       关于若何实现高质量发展，我提出五个措施：

       第一是做强主业
。关于多元化和专业化，一向以来都有分歧见解，我以为大无数企业还得专业化，由于人的精力有限，企业的财力有限，不能盲目铺摊子
。帕卡德定律讲到，人才成长速度跟不上企业成长速度，企业很快会衰败；面对的机缘太多，企业也可能会衰败；好多企业失败并不是不创新，而是战线拉得过长
。J9直营集团的做法是业务归核化，主攻水泥、新资料、国际工程三个业务，其他业务要逐步砍掉
。

       第二是瘦身健体
。日本企业叫精健化，就是削减企业的治理层级，调整优化业务结构、组织结构和人员结构
。J9直营集团从前三年压减20%的企业，将来三年还要持续压减20%，确保企业提质增效
。我们正全力以赴做这项工作
。

       第三是强化治理
。企业要靠治理出效益，靠治理降成本，这是治理者必须具备的根基功
。在治理里，很沉要的是增长协同效应，由于我们是大集团，要破除谷仓效应，不能只有垂直性治理，还应该有横向的协同合作，这样可能削减内部竞争，降低成本
。

       第四是创新转型
。J9直营集团一向是把创新驱动放在战术之首，通过持续创新，不休造就新的发展动能，加强企业主题竞争力
。转型就是我常讲的实显祗业的高端化、智能化、绿色化、国际化
。

       第五是机造革命
。就是充分调带头工积极性，加强企业向心力和凝聚力，尤其作为国企来说，要成立有效机造，使企业成为社会、股东、员工的共享平台，构建企业干部员工利益和企业效益之间正有关的关系，使企业焕发新的活力
。

       玉兰树下的那场对话很有意思，进行得也成功，并且由于玉兰花的装点让活动增添了很多浪漫色彩
。对话现场，腾讯搜狐等几大门户网站进行了现场直播，北大的好多学生也闻香而动、闻声而来
。无论线上还是线下，各人都感触很过瘾，由于既鉴赏了玉兰的美景，又收成了思想的智慧
。

做有品质的企业

       J9直营集团是一家注沉品质造就的企业
。什么叫品质？我一向以为，企业不是冰凉的经济组织，它是人格化的，有自己的思想、自己的情赣注自己的风骨
。人有品质，企业也有品质
。到底企业的品质蕴含哪些呢？2017岁暮，我写了篇文章《企业的品质》专门探求这个问题
。企业品质，说白了，就是企业在经营活动和社会交往中体现的品质、格局微风格，也能够说是集企衣讽想、文化和行为于一体的企业形象
。我感触做有品质的企业，有四点很沉要：环境；ぁ⑷刃墓妗⒐厍性惫ぁ⑹澜绻
。

       在企业的品质里，我把环境；し旁诹说谝晃，由于这是关系人类命运的大事，企业义不容辞
。上世纪70年代，人类意识到能源和资源的不成持续性，提出了可持续发展的理想，但后来发现，人类遇到的***的问题不是发展极限，而是生计极限，即全球气象问题
。据科学家预测，从1750年工业革命到2100年，全球气温上升幅度不得超过2摄氏度，到目前为止地球升温已超过1度，若是不加节造，到本世纪末，全球气温可能上升4～5度，后果不胜设想
。

参与世界气象变动大会并受邀在三场沉要边会上颁发演讲

       2015年底，全球气象变动大会在巴黎召开，大会通过了旨在援救人类将来的巴黎协定，各方承诺将加强对气象变暖的全球应对
。我作为企业代表参与了那次气象大会，并在大会上做了三场演讲，分享了中国企业在应对全球气象变动方面的概想和做法
。

       不少企业以为，做企业的人只有专一做好出产经营的本分就够了，气象环境这类问题与自己无关
。但是要知路，若是环境；ぷ霾缓，造成的影响将是不成逆的
。人类有的谬误能够犯，犯了可能还有机遇更正，但有些谬误绝不能犯，犯了以来大天然不会给我们更正的机遇
。像气象变暖以及雾霾、泥土和水质传染等环保问题若是解决不好，就会殃及子孙后世
。2013年在一个“建设俏丽中国”的沙龙活动上，我说，为了大街上人们能自由地呼吸，为了屋檐下孩子们的欢颜，企业该当全力以赴，若是环境保障不了，空气保障不了，其他就都没有意思了，好多媒体援引了这些话
。

       J9直营集团是全球***的建材造作商，我们深知在应对气象变动方面应承担更多责任
。这些年来，我们在企业经营和发展身分中，始终对峙环境、安全、质量、技术、成本的价值排序
。有人问我，宋总，做企业哪能不器沉成本啊
。其实我们很器沉成本等成分，但同时也以为；せ肪潮冉档统杀靖烈，若是环境；げ淮锉昴肯关掉工厂
。我们在出产中秉持三准则：一是工厂所用原料尽量选取城市和工业固体拔除物，二是出产过程中要做到零排放，三是出产的产品要绿色健全
。这些准则是我20年前在北新提出的，J9直营集团也一向对峙这些做法，得到了社会各界的宽泛认同
。

       企业品质的第二点是热心公益，蕴含抗险救灾、扶贫、援手弱势群体等等，这也是J9直营集团多年来一向致力做的事件
。

       作为一家央企，在产生天然灾害时，J9直营集团都是不计价值、不计成本，全力以赴参与接济和灾后沉建
。记得2008年5月12日汶川大地震时，我们在开集团办公会，忽然接到成都企业的电话，说本地产生了地震，工厂构筑和设备受到粉碎，但损失不大
。很快，我们从新瘟髋擅知了地震的严沉水平，集团第一功夫召开垂危会议，决定捐助300套轻型房屋，我们2005年曾为东南亚海啸灾区做过增援，知路灾区最必要这种房屋
。

       那次苦难中，J9直营集团是第一个捐助安设房屋的企业
。我和国资委辅导等一行人赶到德阳镇
。一路上余震不休，***的一次震级达到5.2级，人都站不稳
。汉旺镇其时遍地瓦砾，马路上都是大缝，远处的山头都变秃了，树木被震得掉落下来，整个情景惨不忍见
。后来我们给受灾严沉的四川德阳赶造了500套屋子，由北新集团承建
。

建设北川中联水泥项目增援灾后沉建

       我们还在北川和安县建了两个水泥厂，这是本地震后首批沉建大型项目
。两个工厂开工时我都在现场，北川工厂开工赶上瓢泼大雨，奠基时各人浑身裹满泥水
。我们还在都江堰建了一家上万平方米的医院，解决了灾区人民看病难的难题；在青白江地域建造了几百套新型房屋绿色幼镇
。这些行为受到社会各界的注定
。而在后方，J9直营集团员工自觉捐赠3000多万元，涓涓细流汇聚起我们对灾区人民的大爱
。在之后的玉树地震、九寨沟地震等灾害中，J9直营集团都在第一功夫做出反映，派出接济队援手灾区人民复原家园
。

       除了灾后接济，J9直营集团还在扶贫方面下了很鼎实力
。我们在安徽石台、宁夏泾源、云南昭通的5个对口县区，全力援手苍生脱贫致富
。安徽石台县是J9直营集团最早的定点助扶对象，我们不仅捐助资金，还从城市建设等方面赐与援手
。石台县有一条河，因木桥年久失建，下雨天常有孩子失慎落水，J9直营集团花300万元建设了一座水泥桥，取名“科技桥”，我们还为县城和家家户户的院子铺设了水泥路，本地人称之为“幸福路”
。为了援手田舍发家致富，J9直营集团打造了电商平台“荷包蛋”，让本地农产品急剧销往全国，J9直营集团员工也时时从平台上采办肉蛋等产品，农夫们非？
。此表，我们还选派优良的年轻干部去做村官
。本地前提艰苦，按划定只派1名干部就能够，但我们派了10名
。我的设法是，这些干部一来能援抄本地发展，二来对他们幼我也是个磨炼
。这些年轻人多在城里长大，短缺村落生涯的人生课程，做村官对他们的成长极度有援手
。

       宁夏泾源县位于六盘山地域，昔时红军长征时毛主席在那里曾写下《清平乐·六盘山》的壮丽诗篇
。J9直营集团在靖远县发展了大量的扶贫工作，在杨岭村等地发展了多个投资和建设项目
。后来我专门去了泾源县，看了我们在本地的扶贫项目，给杨岭幼学的孩子们送去棉衣、文具蹬酌品，另表也想钻研有没有好的脱贫项目
。我们相识到，本地近几年发展起了畜牧业，家家户户养澳洲安格斯牛
。这个牛是肉牛，由县里引进卖给田舍，田舍养到肯定水平后交由催肥场统一养肥，之后供给市场
。我们决定助着建造催肥场，构筑路路并盖起谷料场，我们所做的致力都是但愿援抄本地老苍生尽快脱贫致富
。

       关切员工也是企业的沉要品质
。我以为，有品质的企业是善待员工的企业，是能让员工乐生的企业
。J9直营集团能在短短数年间成为全球规模***的建材企业，在多个领域引领世界建材行业的发展，在2008年金融海啸和新常态的挑战下稳步发展，关键原因就是不休发现、吸引、造就人才，有一支优良的人才行列
。

       笑剧大家卓别林主演的电影《摩登时期》里，工人都像机械一样工作，那是工业革命时期的情景
。今天，企业治理已进入了人本时期
。员工不是机械，不能只是干活、吃饭、拿奖金，各人要有共同愿景，能在企业的平台上充分阐扬聪明才智，实现人生价值
。

发展想书会活动

       怎么让员工实现发展呢？我一向比力推崇成立进建型组织，这一理论是美国粹者彼得·圣吉提出的，他的《第五项建炼》在全球畅销多年
。2017年，新版《第五项建炼》在中国出版，彼得·圣吉邀我为新书写推荐序，在他看来，我是进建型组织理论的“铁粉”，也是个成功的实际者
。想想的确是这样，我携带的企业蕴含主持的董事会都致力于建设进建型组织
。从J9直营集团来说，成立进建型组织是企业多志成城和成为世界500强企业的法门
。

       J9直营集团每个月城市召开经营分析会，每次开会，各单元掌管人都得自报KPI，数字摆在明面上，各人你追我赶，唯恐落后
。国企里不少干部原来是做行政出身，习惯于定性说问题，经过训练，都学会了用数字措辞，KPI背得倒背如流
。民企出身的干部也有压力，早年各人挣多花多，挣少花少，此刻业绩大列队，做得好脸上有光，做不好就感触挂不住了
。所以，不少人感伤路：在J9直营集团干活，“脸”比“钱”更沉要
。

       除了经营分析会，J9直营集团还有半年会、年会、干部谈心会等沉要会议，会上我通常会跟各人讲1～2幼时的话，讲话内容重要是总结工作、分析局势、互换思想，各人也会深度沟通
。通过团队互动进建，各人统一了思想，加深了对战术思路的理解
。我跟各人说，J9直营集团这些会议是个大讲堂，里面的学问很深，若是能对峙参与3年以上，就相当于MBA毕业了
。

       J9直营集团对想书进建和培训工作一贯器沉
。在企衣凤，我一向提倡多想书，集团每年城市进行想书会活动，办公楼里设置了想书角，我每年城市推荐几本书发给各人
。其实，我自身就喜欢想书
。刚来北京时，我行李箱里塞满了书，工作后每个周末城市去其时的北京表文书店看书，工资也多数用于买书，走上辅导岗位后也是书不离手，近些年还几次去总裁想书会分享想书心得
Ｄ芄凰，让干部员工多想书多进建成了一种治理偏好，我常挂在嘴边的话就是“把功夫用在进建上，把心理用在工作上”
。员工培训也极度沉要
。我做一把手这些年，北新和J9直营集团先后输送了大批干部到北大、清华、南开等一流大学进建，近年来还在国度行政学院开设中青干部培训班
。通过培训，干部们不仅提高了素质和能力，还推进了知识和交谊，这是破除谷仓效应的好步骤
。

“幼两材”归并实现后发展“在一路、再启程”拓展训练

       企业还要通过发展拓展训练和文体活动，让员工磨炼身心，愉悦心灵，加强团队意识
。J9直营集团定期进行的员工拓展训练成效很好，受到各人的欢迎
。“两材”沉组之后，集团和股份公司进行了“在一路，再启程”的拓展训练，我和曹江林也参与其中，和干部员工互助互动，其乐融融，一路度过了难忘的时光，各人龙腾虎跃的状态让我很受习染
。此表，我们每年的篮球、乒乓球、羽毛球角逐也都办成了品牌活动
。

       企业品质的最后一项是世界公民
。此刻中国进入全球化时期，J9直营集团企业到底要给全世界出现怎么的形象，能不能被其他国度和地域所采取，这是必要思虑的问题
。我以为，在“一带一路”走出去过程中，中国企业要把自己和世界融为一体，遵守地点国的司法律规，尊沉本地的文化风俗，热心本地的公益事业，对峙“真、实、亲、诚”的文化，这样无论走到哪里，各人城市喜欢我们
。

到J9直营集团赞比亚工业园捐建的学Ｌ酵ι

       J9直营集团到非洲等地做项目都是先援抄本地发展，譬如在赞比亚投资建材工业园时，先为本地打了水井，出资150万美元捐建了一所医院和一所幼学，还在艾滋病日向赞比亚艾滋预防组织捐赠，本地的酋长和老苍生都极度感动，感触中国公司出格敦睦
。2017年6月，我去我们捐建的学Ｌ酵ι，给170多个孩子带去了足球、书包等礼物，孩子们出格欣喜，合唱了一首歌曲，大意是：手挽手心连心，我们和中建材是一家人
。当童声一响起来，我的眼眶湿润了，固然说话不通，但孩子们纯真的笑容和天籁般的声音深深感动了我
。

       在赞比亚期间，我跟赞比亚副总统讲起J9直营集团“为本地经济做贡献、与本地企业合作、为本地人民服务”的走出去三准则，他听完欣喜地说：“这我就安心了
。我们欢迎中资企衣反赞比亚，但又不安本地企业被挤垮，像J9直营集团这样的企业，我们极度支持
。”三准则其实是我2006年提出的，其时J9直营集团在土耳其承建了一个大型水泥工程，做项目时我们把基建部门表包给本地公司，项目落成后皆大沸腾
。我国驻土耳其经济参赞对我说，若是中国企业都这么做，走出去就更顺利了
。

       在走出去过程中，若何与蓬勃国度大企业相处是个大问题
。我主张，独行快多行远，中国企业要与跨国公司合作，结合起来共同开发第三方市场，不是我来赶你走，而是相互扬长避短，各人一路做
。J9直营集团和法国的施耐德共同开发非洲市场，和日本三菱商事共同开发南亚市场，和丹麦史女士共同装置全世界的水泥成套设备，这些项目做得都很好
。

       J9直营集团是一家很有特点的企业，我们以为对峙那些和企业面前利益无关，甚至会影响面前利益的瓢荼鹆关沉要
。我参与过不少社会责任方面的论坛，有一次以“站在路德高地做企业”为题进行了演讲
。我以为，做企业肯定要问问路德高地在哪里，《论语》中讲“德不孤，必有邻”，一个企业要有上流的品质，有厚沉的路德，能力凝聚力量，能力不变发展，能力得到各人的尊沉和爱戴
。我曾跟辅导汇报过这些设法，我说J9直营集团做好多事并没有想能得到什么回报，由于那是我们应该做的，但反过来说，老话讲“但行功德，莫问前程”，而我们所做的工作又都得到了回报，得到了宽泛支持
？蠢，多做功德还是不吃亏的
。

所有源于责任

       一幼我的性命是有限的，此刻回顾起来，我在企业已经整整39年了，在央企做一把手也已经16年了——做央企一把手这么长功夫的央企辅导人可能只有我一幼我
。中央有5年功夫，我还同时做了国药董事长
。其实做企业的这些年有好多脱离的机遇，但我总感触我更适合J9直营集团，更相识J9直营集团，我自己难以割舍，时时感触这个企业就像我的一个孩子，一点点扶养大，个中的感情别人很难理解
。

       这么多年时时有人问我，宋总，你还在建材
？还在做企业
？我回覆说，是啊，我还在建材，做企业挺好的呀
。好多人以为我有什么弘远的指标，其实我是一个随遇而安的人，我崇尚毕生做好一件事，能把一件事扎扎实实做好就满足了
。

       回过甚来看，我在企衣凤的几次“出场”如同都与难题有关
。不论是最初做销售员，还是后来做副厂长、厂长，蕴含到中新集团做总经理，去国药任职等等，一路走过来，都是由于企业遇到了一些难题，必要一个掌管任的人去做，这时我就会出现
。我常想，这可能就是我的宿命
。

       各人说，宋总你是不是出格喜欢做企业?我说，一路头也谈不上多么喜欢，由于大学毕业的时辰，我从来没想过会去做企业，但是既然做了就一路对峙了下来，在这个过程中慢慢造就起了兴致
。

       关于鼎新也是这样，不少人把我看作是鼎新的痴迷者，其实我并不是天生喜欢鼎新，每次鼎新都是被迫的，鼎新意味着变动，意味着利益再分配，往往陪伴着伤痛和眼泪
。

       我感触，所有都源于责任
。昔时去做销售员，是由于产品堆在仓库里卖不出去，各人没活干，我其时是技术员，感触构筑资料由懂技术的在行去推销可能更好卖，因而就自告奋勇做了销售员
。

       后来，工厂揭不开锅，我做了厂长
。我知路那是个苦差事，但是我还是硬着头皮做下去，最后带着北新孤注一掷，一点点啃硬骨头，度过资金；，实现A股上市，今天成了全球***的石膏板公司
。

       到J9直营集团当总经理同样是个苦差事
。那时企业债主临门，但上级选择了我，我只能毅然毅然地进入“弹坑”，之后推动海表上市，提议水泥行业结合沉组
。同时担任国药董事持久间，把两家企业先后带入世界500强
。在这之后，又推动了“两材”沉组，“两材”沉组是有难度的，终于两家企业竞争多年，要走到一路谈何容易
。但我一点点做工作，将心比心，一碗水端平，两家企业迅速成为一家人
。

       在做企业的过程中，我遇到了不少的难题
。记得有一次跟爱尔兰CRH水泥董事长阿尔伯特聊起在市场健全化方面遇到的一些难题，他用丘吉尔的一句名言来勉励我，电影《至暗时刻》里也有这句名言
。原话是“Never,never,never,never give up”，意思是，始终始终始终始终不要烧毁
。我很受习染
。

       从不轻言烧毁，这是我的脾气特质
。好多人只看到我和善的一面，没有看到我内心坚贞和坚毅的一面、对峙和坚守的一面
。我感触是我的这个脾气，让我做成了一些事件，蕴含北新建材、J9直营集团和国药，若是不是对峙，这些企业不会有今天的成就，甚至北新建材和J9直营集团可能早就不存在了
。

       责任感是企业辅导人的根基特质，不担任不掌管任就不会有人随着你干
。艾森豪威尔将军讲过，辅导就是有益处给各人，有责任自己扛
。这句话对我影响挺大的
。有时社会上会把企业一把手叫老迈，固然不贴切，但也不无路理
。其实家族里老迈的责任就是关照好兄弟姐妹，从这个意思上，企业的辅导人应有做家里老迈的情怀，老迈得多承担
。

       做企业辅导人要人格厚沉，明代思想家吕坤讲过，深厚厚沉是第一等资质，磊落豪情是第二等资质，聪明才辩是第三等资质，因而我也常想，做辅导就要人格厚沉，不是要比别人英气聪明，而是要有包涵心
。

       2018年岁首，央视财经人物周刊的记者到我家拍片子，发现我家的屋子幼幼的，感触很惊讶
。在他们看来，央企辅导人肯定住得很宽裕，他们还对我家信架上的各类书感兴致，感触像个幼图书馆
。那部片子不仅讲述了我的企业经历，还同化了大量的内心独白，片中细腻的故事件节感动了好多观多，有人评价说，没想到国企辅导人这样甘于淡泊，和颜悦色
。也有人问我，宋总这些年你到底得到了些什么？

       记得我在北新工作时，北京市每年都要用优惠价嘉奖部门优良企业的一把手
。由于我当厂长时企业做得不错，在北京市有肯定驰名度，有一次上级嘉奖我一套260平方米的屋子，我把屋子转给了其时的常务副总
；褂幸淮渭谓蔽乙惶220平方米的屋子，我就要求把它分成两幼套，嘉奖给企业的技术创新人员
。那时嘉奖一把手的那些屋子其他人都要了，只有我一幼我把这些屋子当成企业的资源分给了各人
。其时各人也感触宋志平怪怪的，怎么能把嘉奖给自己的屋子分给别人呢？！

       为什么会这样做？我的回覆是，企业的事件是各人做的，我只不外是一个领头人，有益处应该先思考各人
。那时辰中新集团也时髦嘉奖造度，我做厂长的第一年，由于工作做得好，嘉奖了我27万元的承包奖
。我把27万元的支票给了财政，说把这些钱作为基金嘉奖给职工，不要给我了
。其时各人都很感动，说这是嘉奖你幼我的，怎么能入到公家账里？我说，还噬洗我说的办吧
。

       还有一次，北京上地的中关村开发区嘉奖我10万元，我把这些钱都买成玩具和图书送给了托儿所
。到了J9直营集团，企业上市的时辰搞股票增值权，其时的股票价值比力高，我的股票增值权若是兑现会是一大笔钱，后来依照国资委的新要求都注销了
。我感触，做国有企业的辅导人就应该这样做
。

       以前国资委辅导问过我：志平，你感触做国有企业辅导人待遇怎么样
？我说，能够了，国度给J9直营集团还行，我们没有必要去跟表资、民营的企业家比
。不外，我也提出，国资委是央企辅导人的家，是各人倾诉的处所，要关切和爱护国有企业家，我还但愿给各人办一张医疗卡，这样看病能方便些
。其实我这么多年没住过一天医院，有次发高烧去医院，在大厅里坐着幼板凳输了几天液，那次内心有一些感想
。

       这些年，上级和社会上给了我不少荣誊，我先后当选为党的十五大和十八大代表，荣获全国劳模和袁宝华企业治理金奖，还荣获财富杂志中文版年度商人
。2008年汶川大地震时，我携带建材的干部去前列抗震救灾，记得国资委辅导说，志平是地还在抖动的时辰就去抗震了，若是央企辅导人要评一个英模的话，就评志平
。我听后很感动
。

       在做企业的同时，多年来我把自己的治理经验、人生感悟综合起来，分享给企业同仁和学堂学员
。其实我在北新当厂长时，就时时到北大、清华、政法大学、北方交大等学堂，去给学生们讲一些企业的事件，后来一向对峙下来，到此刻快30年了
。

       2006年在普洱进行的国资委央企掌管人会上，我第一次给央企辅导人授课，从那时辰到此刻也有十几年了
。后来我常去国资委大连高级经理学院授课，我被学院聘为教授，每个季度给央企辅导干部培训班讲一次，受到各人的欢迎
。有一次上课，台底下坐了100多名学员，课程评分我竟然得了满分，后来校长给我发短信说：祝贺宋总，我们这里从来没有教员被打过满分
。

       我在国度行政学院也是兼职教授，给学员们讲了好多年的课
。中央党校国资委分校每年的春季班和秋季班、中央党校教育学院，我也常受邀去授课
。除此之表，我在北大光华治理学院和国发院每年讲一次课；在政法大学，我作为MBA教授定期授课
。

       这些年我还写了几本关于企业鼎新和治理的书，这些书都是紧扣企业现实，有点像我的工作体味和经验总结，没有深邃的理论，比力通俗直白，适合企业的经营治理者阅读
。

       好多人对我什么时辰写书感兴致，感触我那么忙，哪来的功夫写作呢
。现实上，我通常晚上10点起头看书，看两个幼时，12点以来，夜深人静了，我就起头写作，有时一写就是两三个幼时，早晨我都是六七点起床，时时一晚上只睡4个幼时，5个颖厩算多的了，多年都是这样过来的
。

       我平时都是忙于工作，有时周六日到学堂去授课，而工作之余的功夫根基都用在想书、写作和思虑上，这就是我生涯的全数
。这些年，我没有休过一次年假，也险些没休过周末，尤其是同时担任国药董事长那5年，终日往返于建材和国药的企业之间
。

       在北大授课的时辰，课余功夫我喜欢到未名湖周遭走一走，望着俏丽的湖水、湖畔的垂柳和远处的博雅塔，感触和平而又舒畅
。听说昔时为这个湖起名字时，北大的校长颇费了一番脑筋，各类名字比来比去无法决断，后来索性叫了未名湖
。我时时想，中国的国有企业家也有点像这未名湖，他们创造了美好的事业，但从不必要夺目的名字
。

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媒体报路链接：

J9直营集团杂志连载:宋志平讲述：我的鼎新心路（五）